Mouvement québécois de la qualité : Blogue

Canlyte (une marque du groupe Philips) avait le désir de créer une nouvelle activité en lien direct avec ses valeurs culturelles et familiales. Elle cherchait ainsi à accroître et à renforcer le sentiment d’appartenance de ses employés et de leurs familles.

L’entreprise y est tellement bien parvenue que l’activité retenue lui a valu un coup de cÅ“ur du jury (catégorie « persévérance ») lors du dernier Salon sur les meilleures pratiques d’affaires.

De quoi s’agit-il ?

Un employé a eu l’idée de mettre en vedette les enfants des employés. Après avoir soumis l’idée au service des ressources humaines, le projet a été mis de l’avant. Pour ce faire, un comité a été mis sur pied et les idées suivantes ont été retenues:

• Organiser tous les deux ans un atelier de peinture avec les enfants dans le but premier d’augmenter la fierté des employés.
• Créer la Galerie d’art des enfants de Canlyte.
• Les toiles des enfants sont exposées dans des lieux fréquentés par les employés, les fournisseurs et les clients.
• Renouveler la collection tous les deux ans en suggérant une nouvelle thématique en lien avec les valeurs de l’entreprise.
• Procéder à une visite officielle, une fois par année, avec les parents et grands-parents.

« Notre but premier est de conserver nos employés le plus longtemps possible au sein de notre organisation. Pour ce faire, nous avons mis en place différents types d’activités sociales durant et après les heures de travail, afin d’augmenter le sentiment d’appartenance à l’entreprise. »

Ce projet permet également d’atteindre d’autres buts : impliquer encore davantage les employés dans l’organisation de l’activité, accroître leur participation et celle de leurs familles, affermir leur sentiment d’appartenance et fortifier leur fierté de travailler chez Canlyte à la concrétisation des valeurs organisationnelles.

On peut dire que les résultats ont grandement été atteints !

Pour plus de détails, consulter les archives sur le projet présenté ou encore les fiches-outils suivantes:

• Équipe de travail
• Mobilisation par la responsabilisation
• Mission-Valeurs-Vision

Médaillé de bronze des Prix du public lors du Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2009, le Centre de soutien au réseau familial a impressionné le public avec son projet La gestion par tableaux de bord : un outil stratégique contribuant à la croissance de l’organisation. Le Centre offre des services en prévention de l’épuisement des aidants naturels Å“uvrant auprès des personnes âgées par l’entremise d’un organisme communautaire et d’une entreprise en économie sociale. Il a pour mission d’appuyer le travail des aidants naturels en leur offrant des formations et en leur proposant des services d’accompagnement, de documentation, de références, de soutien psychologique et de répit.

Dans le but d’assurer une meilleure gestion et de prendre des décisions basées sur des faits réels, l’organisation voulait se doter d’outils d’évaluation. Pour ce faire, le centre a appliqué une démarche propre à la qualité, soit :

1. Réaliser un diagnostic QUALImètre de manière à faire le bilan de santé de l’organisme à tous ses niveaux de gestion
2. Réaliser une planification stratégique en impliquant les employés et les membres du conseil d’administration
3. Évaluer le taux de satisfaction de la clientèle et établir l’historique médical
4. Transformer ces données en indicateurs de performance
5. Traduire les indicateurs de performance en tableaux de bord de gestion (fiche-outil détaillée)
6. Procéder à l’évaluation bisannuelle du taux de satisfaction de la clientèle et des employés par le biais de sondages

En appliquant à leur organisme cette démarche personnalisée, le Centre a obtenu des résultats phénoménaux, et ce, sur plusieurs facettes :

• Augmentation de 601 %leur chiffre d’affaires
• Création d’emploi de plus de 378 %
• Diminution du coût de revient de l’ordre de 305 %
• et une augmentation significative des clients desservis par le Centre (+2940%).

Pour tous les résultats, consultez les archives sur le projet présenté.

Le Centre de soutien au réseau familial mérite vraiment d’être pris en exemple ! Mais, le plus merveilleux, c’est que la réalisation de cette démarche a permis d’aider un plus grand nombre de personnes dans le besoin!

Paccar a entrepris depuis plusieurs années une démarche d’amélioration continue à son usine de Sainte-Thérèse. En 1999, après une fermeture de quatre ans, l’usine de Sainte-Thérèse a subi des transformations majeures. En effet, elle a développé, de concert avec le syndicat, une vision visant à devenir la meilleure usine d’assemblage de camions de l’industrie. Cette vision a jeté les bases de la démarche qualité de l’usine de Sainte-Thérèse. Dès lors, une évaluation à l’aide du QUALImètre a été réalisée et des changements majeurs ont été apportés tant sur le plan de l’organisation de la production que dans la structure organisationnelle et dans la gestion des ressources humaines.

Dans cette optique, la performance globale de l’usine s’est améliorée tous les ans depuis le démarrage. En 2002, l’usine a remporté une Grande Mention aux Grands Prix québécois de la qualité et en 2004, un Grand Prix québécois de la qualité, dans la catégorie Grande entreprise manufacturière, établissement ou filiale de grande entreprise. À l’automne 2009, dans le cadre du Salon sur les meilleures pratiques, elle a présenté un projet d’amélioration qui lui a valu de remporter la médaille d’argent des Prix du public .

Les différentes activités d’amélioration continue réalisées au fil des ans ont entraîné une multitude d’actions déployées dans chacun des secteurs de production. L’usine Paccar voulait :

• maintenir les améliorations dans le temps
• continuer à progresser
• mesurer l’état de contrôle de chacune des équipes de travail
• appliquer rapidement des correctifs aux situations non conformes
• assurer le maintien à long terme des correctifs mis en place

Pour ce faire, l’usine de Sainte-Thérèse a mis en place deux activités d’audition (fiche-outils détaillée) qui permettent d’assurer le maintien des améliorations implantées et d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration. Dans un premier temps, le processus d’audition est basé sur l’index de qualité de la sécurité, tandis que le deuxième se base sur l’index de qualité du processus. Dans chacun des cas, des équipes d’audition mesurent la performance des équipes sur une base mensuelle, en appliquant les 5 étapes suivantes :

1. Auditer l’équipe de travail
2. Déterminer le pointage de l’équipe
3. Présenter et discuter des résultats
4. Implanter les améliorations
5. Faire le suivi des améliorations

Pour en savoir plus sur la méthodologie d’audition appliquée par l’usine Paccar, ainsi que sur les détails d’application, on peut consulter la présentation intégrale de Paccar. Pour ce qui est de la Grande Mention en 2002 et du Grand Prix de 2004, vous aurez plus de détails en consultant l’onglet les lauréats, de la section Grands Prix du site du MQQ.

Félicitations à toute l’équipe de l’usine Paccar pour la persévérance et la rigueur dont ils font preuve!

Je ne suis pas vraiment un amateur de football, mais j’ai bien apprécié cet article de Mark Graban, lu sur le Lean Blog, qui relate le fait qu’il y a seulement 11 minutes de valeur ajoutée pendant un match de 3 heures.

C’est donc seulement 6 % de valeur ajoutée!

Oui, il y a 4 quarts de 15 minutes, mais le temps roule pratiquement tout le temps, même pendant les arrêts de jeu. Ajoutez à cela les pauses publicitaires et le temps entre les quarts et vous obtenez plus de 3 heures.

Vous croyez que 6 % c’est peu. Cela ressemble pourtant à la réalité dans nos entreprises. Pensez aux quatre semaines de livraison lors de l’achat d’un nouveau sofa. Croyez-vous qu’il y a vraiment quatre semaines de travail pour fabriquer le sofa et pour vous le livrer? La réponse est non. Moins d’un jour de valeur ajoutée est nécessaire!

Au hockey, c’est un peu différent, car le temps arrête avec chaque pause de jeu. Si une partie dure au total 2 heures et demie, nous avons donc 40 % de valeur ajoutée. Par contre, en regardant le classement de cette année, on pourrait dire que le Canadien est à seulement 6 %…

Depuis plusieurs années, on parle beaucoup de la mondialisation des marchés, de pays émergents et, plus particulièrement, de la Chine. On parle de migration des emplois et de transformation du marché du travail. Dans un contexte économique difficile, il est inquiétant de voir que cette nouvelle puissance mondiale continue sa croissance, alors que les différentes puissances occidentales ont, quant à elles, beaucoup de difficultés à s’en sortir.

La migration des entreprises manufacturières inquiète. Les Chinois sont, de loin, meilleur marché dans le domaine de la fabrication. Qu’en est-il toutefois de la qualité des produits? de l’apport direct des Chinois dans la valeur ajoutée que ceux-ci procurent aux produits? La question mérite d’être posée.

D’un point de vue économique, l’article « Derrière les records chinois » tente de mettre en lumière cette question :

Les exportations de la Chine constituent un des moteurs de sa croissance même si leur part dans les richesses produites est passée de 36 % en 2007 à 24 % en 2009. [...] il faut rappeler que plus de la moitié des exportations dites chinoises sont réalisées par des multinationales étrangères. « Une grande partie des activités d’exportation chinoises, souligne Tom Holland, dans le South China Morning Post, n’est en fait que du commerce de transformation, le montage de composants fabriqués ailleurs. En conséquence, la valeur ajoutée de l’industrie chinoise est relativement faible. L’exemple le plus célèbre est celui de l’iPod américain, qui est expédié des usines chinoises à 150 dollars pièce alors qu’il ne reste que 4 dollars de valeur ajoutée sur le continent. » L’exemple est un peu extrême, mais reste que cela donne une idée du chemin à parcourir pour que l’empire du Milieu maîtrise la chaîne de valeur!

Il faut toutefois faire attention. La Chine investit beaucoup dans son économie locale et dans son système d’éducation. La valeur ajoutée provient encore de multinationales étrangères, mais on forme actuellement des Chinois aux différents métiers liés au savoir. Dans combien de temps les Chinois nous devanceront-ils sur ce plan aussi?

Selon les données officielles, les 20 millions de migrants jetés à la rue au début de l’année dernière auraient aujourd’hui retrouvé un emploi dans leur zone rurale ou dans leur province d’origine ou dans les bassins d’emplois officiels (note de conjoncture de l’ambassade de France à Pékin). En revanche, les jeunes diplômés paraissent toujours avoir beaucoup de difficultés à trouver un travail.

Il nous reste encore du temps pour réagir, comme le démontre cette statistique, mais dépêchons-nous.

Pour ce premier article de l’année, nous aimerions souhaiter une belle et heureuse année 2010 à tous nos lecteurs.

Nous espérons que cette année sera pour vous remplie de travail, de beaux projets et de succès! En ce qui nous concerne, nous avons pris la résolution d’être plus constants dans la parution de nos articles et d’offrir des sujets plus variés à nos lecteurs.

Nous avons donc du pain sur la planche, mais continuez à nous suivre (en vous abonnant par courriel ou par le fil RSS) et à laisser des commentaires, c’est ce qui nous motive à continuer.

***

Lectures janvier 2010

Les blogueurs sont peu actifs en ce début d’année. Peut-être certains sont-ils encore en vacances?

Quelques irréductibles sont toutefois fidèles au poste! Voici donc, tout de même, quelques lectures savoureuses.

La qualité dans les services

Un blogue dans lequel je trouve beaucoup d’informations liées à la qualité et à l’amélioration continue. Cette fois, on fait l’analyse de la notion de qualité dans le service. Plus précisément de la difficulté de mettre la qualité dans les services. Très intéressant!

http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/des-difficultes-de-mettre-en-place-la.html

L’organisation internationale de normalisation

Brèves explications de ce qu’est ISO et de la provenance du nom… pour ce coucher moins niaiseux ce soir!

http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/organisation-internationale-de.html

La gestion par objectif

Le titre en dit long :« La fascination des gestionnaires pour les objectifs est-elle dictée par la facilité? »’ Et cet article a suscité quelques commentaires, ce qui prouve que toute la blogosphère n’est pas endormie!

http://gestionnaireborg.blogspot.com/2010/01/la-fascination-des-gestionnaires-pour.html

Gagnant de la médaille d’or du public au Salon MPA (Montréal, novembre 2009), Bridgestone Canada inc. applique la méthode suru-raku, qui est en fait une approche de standardisation propre à cette entreprise et utilisée partout dans le monde. Concrètement, il s’agit de trouver en équipe la meilleure façon d’exécuter les tâches, le plus facilement et le plus efficacement possible. De cette façon, on profite de l’expérience des employés pour définir ensemble la façon optimale de procéder. Le but ultime est d’ÉTABLIR UN STANDARD.

Lorsque le standard est établi, il s’agit d’en assurer la compréhension et l’utilisation par les employés. Les objectifs visés par cette démarche sont :

• assurer la santé et la sécurité des employés dans les opérations journalières
• satisfaire les clients grâce à la qualité supérieure des produits
• assurer un produit concurrentiel par la gestion optimale des coûts d’opération
• grâce aux principes kaizen, impliquer les employés dans l’amélioration continue et les mobiliser
• développer des standards basés sur les meilleures pratiques des employés
• réduire les écarts avec le standard établi.

Pour en savoir plus sur la méthode, ainsi que pour des détails d’application, on peut consulter la présentation intégrale de Bridgestone. En faisant une recherche sur le suru-raku, j’ai aussi trouvé une présentation plus longue sur l’usine Bridgestone de Joliette. Très intéressant !

J’ai aussi appris qu’en avril 2010, l’équipe suru-raku de l’usine Bridgestone de Joliette se rendra à Tokyo pour y exposer les pratiques et le savoir-faire développés ici, par les gens d’ici. L’objectif est de revenir grand gagnant après avoir échangé sur les pratiques des autres.

Félicitations à tous ceux qui ont participé au suru-raku !

Le Salon sur les meilleures pratiques d’affaires est, entre autres, un forum de connaissances et un lieu d’échanges où près de 2 000 gestionnaires, responsables de la qualité, formateurs et travailleurs stratégiques se donnent rendez-vous et partagent leurs découvertes en matière de qualité.

Plusieurs entreprises y tiennent un kiosque afin de promouvoir leur projet et leur organisation auprès d’un public cible trié sur le volet. Elles partagent ainsi leur passion par des échanges stimulants avec d’autres professionnels. De plus, l’expérience d’être exposant positionne l’organisation sur les feux de la rampe en matière de créativité, d’innovation et de résolution de problème, tout en lui permettant de créer de nouvelles connaissances d’affaires et d’augmenter son réseau de contacts.

Le Salon MPA est un point de rencontre annuelle pour :

• découvrir des stratégies nouvelles visant l’atteinte d’une meilleure productivité et compétitivité
• échanger avec vos pairs sur des stratégies gagnantes
• résoudre des problèmes et répondre à vos préoccupations
• partager la vision des précurseurs.

Le public ainsi qu’un comité de sélection composé de six représentants de secteur - manufacturier, services, consultation et gouvernemental - ont été invités à choisir les meilleurs projets présentés au dernier Salon, en appliquant une grille détaillée.

Trois Prix du public ont ainsi été décernés - Or, Argent et Bronze. De plus, le jury a voulu récompenser certains projets en leur décernant un « Coup de cœur ».

• Or : Bridgestone Canada inc., pour son projet «L’approche suru-karu».
• Argent : Paccar - Usine de Sainte-Thérèse pour sa présentation «Poursuivre et progresser par des audits quotidiens».
• Bronze : Centre de soutien au réseau familial pour «La gestion par tableaux de bord : un outil stratégique contribuant à la croissance de l’organisation».

Les coups de coeur du jury, quant à eux, sont les suivants.

• Pour sa persévérance : Canlyte, une marque du groupe Philips. Projet : «Accroître le sentiment d’appartenance par des gestes soulevant la fierté et traduisant la culture de l’organisation !».
• Pour son projet mobilisateur, la Ville de Trois-Rivières. Projet : «Des postes de travail aménagés selon la méthodes 5S».
• Pour l’innovation, Le Repos Saint-François d’Assise. Projet : «Garantir un lieu de sépulture aux générations futures par l’optimisation de l’espace !».
• Pour le développement des compétences, Ray-Mont Logistics. Projet : «Consolider la distinction concurrentielle de l’entreprise par la promotion de ses valeurs».

Suivez nos prochains articles sur les différents kiosques du dernier Salon MPA et bravo à toutes les équipes !

Les Grands Prix québécois de la qualité sont une reconnaissance officielle que le gouvernement du Québec accorde aux entreprises et aux organismes qui se sont distingués par la qualité de leur gestion et leur performance globale. Les critères d’évaluation, de même que les grilles de pointage utilisées, sont en concordance avec le QUALImètre et le Malcolm Baldrige National Quality Award. Ils sont présentés dans les guides et questionnaires de mise en candidature, que vous pouvez trouver sous l’onglet « mise en candidature ».
Les entreprises lauréates ont toutes suivi une démarche rigoureuse visant l’obtention de la plus haute distinction remise lors d’une cérémonie officielle.
Cette année, le ministre du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, Clément Gignac, a remis les prix au nom du premier ministre, Jean Charest. La cérémonie officielle a eu lieu le 12 novembre dernier, lors du Salon sur les meilleures pratiques d’affaires (MPA).

Dans la catégorie Grande entreprise manufacturière, établissement ou filiale de grande entreprise, l’entreprise gagnante est Aluminerie Alouette.

Aluminerie Alouette est une entreprise indépendante qui produit de l’aluminium de première fusion. Avec plus de 900 employés permanents et une capacité de production de plus de 570 000 tonnes par année, elle est le plus important employeur de Sept-ÃŽles, la plus importante aluminerie d’Amérique et la sixième au monde. Aluminerie Alouette s’emploie à développer des leaders à tous les échelons de l’organisation par le programme « Leadership gagnant ». De plus, elle se place à l’avant-garde des entreprises en invitant des employés aux réunions d’actionnaires. Elle fournit à ses employés tous les moyens de se sentir valorisés dans leur travail. Ceux-ci sont directement impliqués dans la prise de décision pour régler une situation. Ils sont donc en mesure d’influencer leur tâche et de favoriser l’atteinte des objectifs.
Quant aux processus, ils sont sans cesse améliorés, car soumis au principe de l’amélioration continue (audit interne ou boucle d’amélioration de la performance). Les résultats ainsi obtenus par Aluminerie Alouette dans l’ensemble de sa gestion sont des plus éloquents :
* dépassement des attentes des clients en ce qui concerne la qualité du produit et les quantités livrées;
* à peine une dizaine de plaintes en cinq ans;
* retour sur investissement sûr pour les actionnaires;
* obtention de bénéfices pendant la récession de 2009, alors que tous les concurrents de l’entreprise ont fonctionné à perte;
* très faible taux de roulement du personnel et fort sentiment d’appartenance des employés;
* contrôle des coûts permettant à Aluminerie Alouette de se maintenir dans le peloton des dix meilleurs producteurs d’aluminium au monde.

Dans la catégorie Organisme à but non lucratif et association, la gagnante d’une grande mention est Héma-québec.

Héma-Québec a pour mission de fournir avec efficience des composants et substituts sanguins, des tissus humains et du sang de cordon sécuritaires, de qualité optimale et en quantité suffisante pour répondre aux besoins de la population québécoise. En outre, elle offre et développe une expertise, des services et des produits spécialisés et novateurs dans les domaines de la médecine transfusionnelle et de la greffe de tissus humains.
Héma-Québec vise une recherche sans relâche de l’excellence. Orientée vers le client et axée sur sa satisfaction, elle s’emploie à une réduction constante des défauts et des erreurs. Son système de collecte, de transformation et de distribution des produits sanguins est marqué au sceau de l’intégrité, de la traçabilité et de la transparence. Une infrastructure technologique de pointe soutient le tout. Au quotidien, la mise en oeuvre de cet accomplissement s’appuie sur un système d’actions intégrées très bien rodé, des processus rigoureux, un suivi serré des non-conformités, un système d’information à l’avant-garde et une équipe fortement engagée envers la performance.
La valorisation des employés et des partenaires, notamment les bénévoles des collectes, est également manifeste. Afin de les mobiliser et de les engager dans la poursuite de sa mission, l’organisation favorise une écoute attentive. En plus de leur faire bénéficier de programmes de développement des compétences, elle favorise leur épanouissement par différentes approches, dont plusieurs sont tournées vers leur mieux-être. Les résultats obtenus par Héma-Québec sont à la hauteur des efforts investis dans l’amélioration de la performance :
* aucune pénurie de sang ou problème de sécurité depuis 1998;
* hausse de la quantité de produits sanguins livrés aux centres hospitaliers;
* forte hausse soutenue du taux de confiance des citoyens du Québec envers le système de collecte et de distribution du sang;
* équilibre budgétaire depuis 1998, voire même un écart favorable.

Dans la catégorie Grande entreprise manufacturière, établissement ou filiale de grande entreprise, la gagnante d’une grande mention est Groupe Novatech inc.

Groupe Novatech Inc. a été fondé à Sainte-Julie en 1982. Il compte aujourd’hui plusieurs usines spécialisées dans la fabrication de fenêtres de portes, stores intégrés, carrelages, vitraux de portes et autres produits de verre, extrusion PVC, portes d’acier et de fibre de verre, moustiquaires et pliage de profilés. Le groupe compte également un centre de distribution pour le marché de l’Ontario et un autre à Calgary. L’entreprise exporte ses produits aux États-Unis et en Europe depuis 1994.
Le Groupe Novatech s’est notamment signalé par sa démarche structurée de planification stratégique dans laquelle elle a su impliquer tous les intervenants. Ce leadership se manifeste dans sa communication avec les employés et par la présence active des dirigeants de l’organisation. L’innovation est à l’honneur au Groupe Novatech puisque l’entreprise pratique en cette matière une approche systématique, bien déployée et alignée sur les besoins fondamentaux de ses clients.
Soulignons également l’importance que Novatech accorde à l’excellence orientée client, grâce entre autres à ses pratiques Lean ainsi qu’à d’autres approches utilisées par le personnel des ventes et par les responsables de produits. L’organisation est non seulement orientée vers ses clients, mais elle souhaite se rapprocher de ceux-ci. Elle utilise pour cela les moyens en conséquence, dont une cartographie de la chaîne de valeurs des clients. Le mot d’ordre est clair : disposer des informations nécessaires pour combler efficacement les attentes de la clientèle. Cette approche a permis à Novatech de conquérir des parts de marché de son concurrent principal.

Dans la catégorie PME manufacturière indépendante, la gagnante d’une mention est Chaussures Régence inc.

Constituée en 1979, Chaussures Régence inc. comporte deux divisions : Blondo (bottes d’hiver en cuir imperméable, sandales, souliers légers, sacs à main) et Acton (chaussures de caoutchouc haut de gamme). L’entreprise connaît un essor formidable dans les années 1990 : développement de nouveaux produits, acquisitions, expansion sur de nouveaux marchés et virage technologique. C’est dans les années 2000 que l’entreprise s’est diversifiée pour conquérir les marchés des chaussures de caoutchouc haut de gamme (bottes de plein air, couvre-chaussures, bottes de travail).
Chaussures Régence est une entreprise qui prend au sérieux le principe de l’excellence orientée client. Plusieurs de ses pratiques de gestion le démontrent et ses nombreux résultats positifs en témoignent. Cette entreprise se préoccupe quotidiennement de satisfaire ses clients et ses différents partenaires. En outre, Chaussures Régence se distingue par le fait que ses approches de création de produits sont complémentaires avec les processus de mise en marché. L’organisation a aussi adopté des approches performantes pour assurer la qualité de ses approvisionnements et a su relever avec brio le défi de la relocalisation de sa production grâce à un processus robuste d’assurance qualité. Notons également que, pour se maintenir face à la concurrence, l’entreprise fonctionne en partenariat avec ses fournisseurs et multiplie les visites afin de s’assurer que son expertise leur est transmise de façon adéquate.
Félicitations à ces entreprises qui ont su faire preuve d’audace et de leadership !

Pour plus de détails sur les différents lauréats, consultez :
http://www.qualite.qc.ca/grands-prix/les-laureats

http://www.qualite.qc.ca/uploads/files/fichetechnique_alouette.pdf

http://www.qualite.qc.ca/uploads/files/fichetechnique_hemaqc.pdf

http://www.qualite.qc.ca/uploads/files/fichetechnique_novatech.pdf

http://www.qualite.qc.ca/uploads/files/fichetechnique_regence.pdf

Le 14 octobre dernier, lors de l’évènement Conférences organisationnelles en ligne, Michael Hoseus a donné une conférence intitulée «La culture Toyota :Qu’est-ce que Toyota ferait?». L’auteur du livre Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, nous a entretenu sur l’élément clé du succès de Toyota : sa culture globale. Toyota, leader dans l’excellence opérationnelle, applique un «système humain» qui permet de maintenir un haut niveau de performance. Vous pouvez cliquer sur ce lien pour écouter cette présentation et même télécharger gratuitement les acétates en format PDF, moyennant votre enregistrement. Le tout est toutefois en anglais, mais vous y apprendrez des trucs et astuces qui pourraient vous aider à :

1. Trouver et garder des employés compétents et motivés
2. Débuter la formation et l’échange de compétences des personnes au moment de l’embauche
3. Établir et communiquer des indicateurs de performance clés aux différents niveaux de votre organisation
4. Former vos employés à la résolution de problèmes et à l’amélioration continue des processus de travail au quotidien
5. Développer des dirigeants qui pratiquent et transmettent la philosophie de votre compagnie
6. Récompenser la performance et offrir l’aide nécessaire

Vous pouvez aussi consulter cet article intéressant sur le leanblog pour en savoir plus sur le contenu de la conférence.

En passant, Michael Hoseus a donné une entrevue cette semaine dans le cahier spécial du jounal Les Affaires. Cet article nous explique brièvement comment Toyota a placé ses employés au cÅ“ur de sa stratégie. Je vous recommande également de lire Visite de l’usine américaine d’une société où l’organigramme doit être analysé à l’envers.

Aussi, Michael Hoseus sera un des conférenciers-vedettes du Salon sur les meilleures pratiques d’affaires, organisé par le Mouvement québécois de la qualité, au Palais des congrès de Montréal, le 12 novembre prochain. Si vous désirez assister en personne à cette conférence intitulée Au coeur du lean : les ressources humaines, traduite simultanément en français, faites vite car les places sont limitées.

Renseignements
Téléphone : 514 874-9933, poste 221 ou sans frais 1 888 874-9933, poste 221
Internet : www.qualite.qc.ca/salon-mpa