Mouvement québécois de la qualité : Blogue

Depuis la parution d’un court article, Why Six Sigma Is on the Downslope, dans le Harvard Business publishing au début de 2008, les groupes sur Linkedin et Facebook reprennent le débat pour déterminer laquelle des deux méthodologies Lean ou Six Sigma est la meilleure. C’est Tom Davenport, ce spécialiste du knowledge management et des technologies de l’information (TI), qui a lancé le pavé dans la marre en annonçant que la méthodologie Six Sigma est en perte de vitesse avec cinq arguments massue teintés d’un peu de mauvaises fois :

• La base statistique n’est que de la poudre aux yeux et n’améliore pas vraiment les processus
• La méthode ne tiendrait pas compte des TI
• Le Six Sigma est élitiste, étant basé sur le pouvoir des experts ceinture noire
• La méthode n’apporte que des améliorations « incrementales » et non de réelles percées
• Elle est peu profitable en innovation.

Malgré tout, l’auteur considère que la méthode Six Sigma avec un amalgame d’autres outils, particulièrement l’approche Lean, est bénéfique pour les organisations qui l’applique avec rigueur.

Il faut dire que le débat qui a perduré des années sur plusieurs forums comme celui de iSixSigma s’est maintenant déplacé sur les réseaux sociaux, et c’est d’autant plus vrai depuis la parution de ce petit brulot. D’autant plus vrai que cet été, une statistique annonçait que la demande de professionnels ayant des compétences sur les principes du Lean croît plus rapidement que celle des Six Sigma. Il est à noter que les deux compétences sont les plus prisées actuellement sur le marché, c’est ce que rapportait le LeanBlog suite à un sondage du Avery Point Group.

Les deux méthodes ne sont pas aux antipodes et sont très souvent utilisées en complémentarité l’une avec l’autre. D’ailleurs, les formations Six Sigma offertes au Mouvement intègre des éléments du Lean dans son approche. D’ailleurs ans cet article, le point de vue est plus nuancé et permet de distingué les différences et similitude entre le Lean et le Six Sigma.

Le Lean en peu de mots: C’est Jim Womack qui a utilisé ce terme pour la première fois pour décrire le système de production de Toyota (TPS), afin de définir ce système qui a pour objectif de créer plus de valeur avec plus d’efficacité, donc moins de gaspillage. Ainsi, les objectifs du Lean sont :

• Améliorer la qualité
• Éliminer le gaspillage
• Réduire le temps d’exécution
• Réduire les coûts

Le Six Sigma en peu de mots: Le Six Sigma est un concept élaboré par Motorola dans le milieu des années ‘80 et a été abondamment diffusé par Jack Wech de GE. La méthodologie s’attarde à réduire les variations dans la conduite d’un processus, qu’il soit manufacturier ou de service, afin d’assurer plus de qualité aux clients. Ce qui optimise les processus et assure une plus grande satisfaction des clients. C’est la méthode DMAIC avec ses outils respectifs à chacune des étapes qui permet de déployer le Six Sigma en enteprises :

• Définir
• Mesurer
• Analyser
• Améliorer
• Contrôle

Jim Womack a d’ailleurs mis sur pied Le Lean Enterprise Institute pour faire la promotion du Lean Management. Je souligne deux nouveautés captivantes mises en ligne cet été:

La première est une chronologie de la philosophie Lean avec ses concepts de base: Breakthrough Moments in Lean. La présentation est simple et soignée. L’autre nouveauté est ce livre électronique et multimédia (texte et vidéo intégrés): Reflections on Lean où plusieurs experts et praticiens du Lean témoignent de leur passion pour le Lean management et de son importance pour les organisations soucieuses d’offrir plus de valeur à leurs clientèles. Réellement convaincant!

Quant à l’approche Six Sigma, je vous suggère de consulter les six présentations Six Sigma offerte par l’Université Motorola (sic.) qui fait un survol des concepts et enjeux de la méthode. La vidéo qui suit montre Jack Welch en conférence démontrant l’importance de l’approche Six Sigma:

Autres références:

Formations Six Sigma au MQQ : Ceinture jaune ; Ceinture verte ; Ceinture noire

Deux guides qui résument à merveille chacune des approches et pas plus gros qu’un iPhone :

• The Lean Enterprise Memory jogger (anglais)
• The Six Sigma Memory jogger II (français)

Comment accroître l’adoption du Lean Six Sigma et assurer la pérennité d’une initiative d’amélioration continue ?

Références Internet du MQQ sur Delicious: Six Sigma

Références Internet du MQQ sur Delicious: Lean

Références Internet du MQQ sur Delicious: Lean - Six Sigma

Les Grands Prix québécois de la qualité fêtent leurs dix ans cette année. Depuis les débuts, 180 entreprises, associations et organismes ont soumis leur candidature et 79 ont reçu une Mention, une Grande Mention ou un Grand Prix. Toutes ces organisations ont en commun l’application des principes du management de la qualité et le déploiement des meilleures pratiques d’affaires au sein de l’ensemble de leurs fonctions et à tous les niveaux de gestion. D’ailleurs, à titre de rappel, voici les sept sections du guide d’évaluation des Grands Prix :

• Leadership, planification stratégique
• Attention apportée aux clients et au marché
• Mesure analyse et gestion de l’information
• Attention accordée aux ressources humaines
• Gestion des processus
• Résultats de l’entreprise

Le Mouvement québécois de la qualité et le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, en collaboration avec Léger Marketing, la BDC et l’Ordre des CMA, viennent de réaliser une première étude de cas portant sur la performance financière d’entreprises lauréates d’un Grand Prix québécois de la qualité par rapport à l’industrie. Les résultats de cette enquête démontrent clairement que les entreprises lauréates ont dépassé de beaucoup les entreprises comparables de leur secteur d’activité économique au chapitre la performance financière au cours de la période d’évaluation qui s’échelonnait sur trois ans. Nous remarquons, plus l’entreprise a obtenu un niveau de reconnaissance élevé plus son positionnement est remarquable par rapport à son groupe témoin.

Des résultats encore plus concluants pour les entreprises lauréates d’un Grand Prix québécois de la qualité

Nous remarquons que plus l’entreprise a obtenu un niveau de reconnaissance élevé plus son positionnement est remarquable par rapport à son groupe témoin. Espérons que cette étude aura un effet de levier sur les entreprises pour appliquer des bonnes pratiques de gestion et pour participer aux Grands Prix québécois de la qualité. Visionnez le document:

Impact du management de la qualité sur la performance financière des entreprises lauréates des Grands Prix québécois de la qualité

Cette quatrième version de la norme ISO 9001 (ISO 9001: 2008) depuis sa date de mise en vigueur en 1987 n’a subit que des changements mineurs. La version 2008 n’a aucune nouvelle exigence par rapport à la précédente, seule une trentaine de précisions terminologiques ou de notes pour guider les utilisateurs ont été apportées. De plus, quelque 15 exigences ont été revues pour être soit assouplies ou durcies. À titre d’exemple, les entreprise détenant déjà une documentation appropriée de leurs processus pourront utiliser cette dernière pour leur manuel qualité plutôt que de reprendre l’ensemble de la documentation. Cet assouplissement vise les petites et moyennes entreprises.

Cette révision, basée sur plus de 8 ans d’expérience d’application de la série ISO 9000, visait deux objectifs :

• Simplifier la compréhension de la version 2000
• Mieux intégrer les normes de la famille 9000

Ainsi, la norme ISO 9004 a été revisée pour prendre en compte un système de management intégré. Elle devient le document central de toutes les normes de la série ISO 9000, intégrant la vision stratégique de l’entreprise à sa gestion opérationnelle. Mieux encore, la norme ISO 9004 intègre le développement durable.

On comprend donc que cette nouvelle version ISO 9001, sera mieux intégrée à la norme 14001 sur le management environnemental, rendant leurs rapports plus cohérents et intégrés. De plus, la norme ISO 10014 donne des lignes directrices pour réaliser les avantages financiers et économiques découlant de l’application des principes de management de la qualité ISO 9000. Elle s’adresse à la direction de l’organisme et complète ISO 9004 pour l’amélioration des performances. Source.

Le plan de mise en œuvre prévoit une période de chevauchement des deux versions, mais dans deux ans, seule la nouvelle version 2008 sera en vigueur. À ce titre, les dernières accréditations seront émises au plus tard en novembre 2009.

Dans mon billet d’hier, les statistiques sur les certifications des entreprises canadiennes, comme québécoises, démontrent clairement le retard de nos entreprises en la matière. Bien qu’il y ait des facteurs atténuants, comme disent les avocats de la défense, les entreprises ne profitent pas suffisamment des avantages d’un système de management de la qualité (SMQ): Malgré les avantages d’une meilleure rentabilité, d’une meilleure maîtrise des processus et ultimement d’une plus profitable relation client. L’Organisation internationale de normalisation a observé le bénéfice retiré par les organisations dans l’implantation de normes :

La plupart des nouveaux utilisateurs obtiennent des avantages mesurables dès les premières phases du déploiement des exigences de la norme dans leurs opérations. Ces avantages initiaux sont en général dus à des améliorations apportées à leur organisation et à leur communication interne. Ces acquis doivent être renforcés par des audits internes efficaces et la revue des performances du système par la direction. Comme tous les systèmes, soit il s’améliore, soit il perd en efficacité. Il ne reste pas longtemps statique. source ISO

Les organisations certifiées profitent donc des huit principes de la gestion qualité qui sont déployés dans la série des normes 9000. Ce sont les principes également à la base du QUALImètre.

• Principe 1: Orientation client
• Principe 2: Leadership
• Principe 3: Implication du personnel
• Principe 4: Approche processus
• Principe 5: Management par approche système
• Principe 6: Amélioration continue
• Principe 7: Approche factuelle pour la prise de décision
• Principe 8: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Je vous incite à écouter le clip qui suit. Pour en résumer les quelque 7 minutes en peu de mots : ISO 9001 favorise un changement de management. Trois témoignages appuient cette affirmation, notamment le service de police de la ville de Phoenix en Arizona, qui après avoir implanté la norme ISO 9001 a réussit à économiser 11 millions $ par l’amélioration de ses processus, en plus d’être aujourd’hui véritablement orienté client. Une véritable révolution pour ce genre d‘organisation. Une organisation humanitaire, d,autre part, parle même d’une plus grande flexibilité, d’efficacité et d’efficience de la norme, alors qu’on a tendance à l’associer plutôt à la rigidité et l’intransigeance. Convainquant. Une prochaine vidéo sur ISO 9001: 2008 est à paraître bientôt.

La semaine dernière, l’Organisation Internationale de normalisation (ISO) publiait les résultats de son étude annuelle sur les certifications dans le monde en 2007: L’Étude ISO – 2007 sur les normes (communiqué de presse). Le nombre de certifications est un indice privilégié pour évaluer le niveau d’implantation des systèmes de gestion de la qualité dans les organisations d’un pays. La croissance des cinq dernières années, comme le tableau l’indique (source), a été pratiquement de 100 %. Cette croissance a surtout été supportée par les économies émergentes et le BRIC.

C’est la Chine qui est en tête du nombre de certifications octroyé, avec plus de 210 000 certifications, occupant ainsi plus de 20 % du nombre total émis en 2007. L’Italie, le Japon, l’Espagne et l’Inde se partagent dans cet ordre les autres positions du top 5.

Ce qui est remarquable, c’est la remontée de l’Inde dans le palmarès, alors que les pays industrialisés tendent à accuser carrément des baisses de certifications de leurs organisations, on parle de toute l’Amérique du Nord, de l’Europe et de l’Australie. Le Brésil n’est pas en reste non plus avec une croissance de 300 % de 2003 à 2007. L’Asie du Sud-Est quant à elle, avec la Chine et le Japon comme principal détenteur de certifications, a gagné plus de 4 % de part dans le tableau mondial pour la même période. L’Afrique et l’Asie de l’Ouest ont également gagné 4 % , occupant maintenant 8 %, contre 5 % de part relative pour toute l’Amérique du Nord. Pour l’Amérique du Nord, il s’agit d’une perte de 3 %. Ce tableau semble inquiétant pour nos organisations, mais il faut comprendre les causes de ce changement.

• ISO a revu sa méthodologie dans l’acceptation des données fournies, ce qui a eu pour effet de diminuer le nombre de certifications acceptables.
• Les entreprises nord-américaines et européennes ont ralenti leurs activités quant à leur certification dans l’attente de la nouvelle version.
• Le marché de la certification arrive à maturité dans plusieurs régions du monde industrialisé.
• Les nombreuses fusion-aquisition et la tendance des organisations de plusieurs divisions à demander une seule certification pour l’ensemble de leurs activités et de leurs satellites.

Il reste que la part relative des certifications émises aux entreprises et organisations du Canada, comme des États-Unis et du Mexique, est beaucoup trop faible comparativement au poids de son économie, de son PIB. Souhaitons que la parution de la nouvelle norme ISO 9001 : 2008 dynamisera la croissance des certifications au Canada et particulièrement au Québec.

Autre fait à noter, les services représentent 32 % des certificats ISO 9001 : 2000 octroyés en 2007. L’étude, The ISO Survey of Certification 2007 (abstract) est disponible ici. Vous y trouverez des statistiques sur plusieurs autres normes comme ISO 14001 : 2004 sur le management environnemental où le Top 5 est occupé dans l’ordre par : la Chine, le Japon, l’Espagne, l’Italie suivis du Royaume-Uni. Le Canada n’y fait, ici non plus, très bonne figure.

Le secteur de la santé au Québec est certainement un des secteurs qui profiterait le plus d’une implantation systémique de la gestion de la qualité, notamment à cause de la pression de la demande sur les services par une population vieillissante. Ailleurs dans le monde, il existe des certifications et labels de qualité quant à la gestion des établissements. Aux Etats-Unis par exemple, certains États comme le Vermont, le Massachusets et certains autres font figures de pionnier avec des implantations des principes du Lean, du Six Sigma et de la qualité en général dans leurs hôpitaux.

À ce titre, le 20th National Forum on Quality improvement in Health Care organisé par Institute for Healthcare Improvement et qui se tiendra au début décembre dans le sud des États-Unis proposera l’adoption de nouveaux standards de qualité dans la gestion des hôpitaux et des mesures par département. D’ailleurs, le National Quality Forum (NQF), à ne pas confondre avec le précédent, appui quant à lui la mesure officielle d’information (basée sur Internet) sur la qualité des soins dans les hôpitaux afin informer le public. Les hôpitaux auront par le fait même accès à une base de connaissance pour se benchmarker , pour se comparer avec les meilleurs de classe. Ce qui vient renforcer les outils de gestion déjà en place comme le Quality Health Foundation et le Lean Healthcare Exchange.

Plus précisément, le Malcolm Baldrige National Quality Award, équivalent américains des Grands prix québécois de la qualité, établit des critères de performance et d’excellence pour le secteur des soins de santé (Health Care Criteria for Performance and Excellence) à l’instar des critères généraux du QUALImètre. Les organisations oeuvrant dans le secteur de la santé ont donc accès à une panoplie de ressources et d’information pour améliorer leur performance. Le graphique qui représente le modèle d’analyse selon Baldrige:

Graphique: source : Health Care Criteria for Performance and Excellence

C’est dans cet esprit que le Mouvement québécois de la qualité a collaboré avec la Fédération des médecins omnipraticiens du Québec (FMOQ) dans la publication d’un article sur l’application de la méthode de gestion Toyota dans les hôpitaux, communément appelé Lean Healht Care ou hôpital agile. Lire l’article, Un mariage de talent et de processus et le billet ici. Suite à la couverture médiatique cet été sur l’intention du Dr. Bolduc d’implanter dans les hôpitaux la méthode de gestion propre à Toyota afin de réduire les gaspillages, le formateur de Modèle de Gestion Toyota au MQQ, Pierre Simard, y présente les concepts de base de la méthode Toyota et les succès de certains dans son implantation. L’hôpital de la Vallée-de-l’Or, cité dans l’article, a d’ailleurs présenté un projet au Salon sur les MPA 2008, ainsi que deux autres institutions du secteur. Consultez les autres projets ici. C’est également à ce titre que nous nous sommes attardés à la question de la qualité dans la gestion des hôpitaux aux Québec dans le dernier numéro de Forum Qualité.

La philosophie Lean pour les hôpitaux tient a trois grands principes, améliorer la qualité, assurer la sécurité des patients et augmenter la satisfaction des employés, tel que Mark Graban l’expose dans son livre Lean Hospitals. L’auteur met à jour ses réflexions et solutions dans son blogue.

Dans le cadre du développement de notre site internet, nous ajouterons un nouveau service destiné particulièrement aux membres du MQQ, soit un site d’affichage de postes spécialisés pour tous les professionnels de la gestion et de l’assurance qualité, de l’optimisation des processus et de l’amélioration continue.

L’objectif du site d’offres d’emploi est d’offrir un lieu attrayant pour aider les responsables des ressources humaines à recruter les bonnes personnes grâce à des candidatures de qualité. Voici en bref les avantages de notre système d’affichage de postes:

• Gestion simplifiée des publications d’offres d’emploi pour les recruteurs
• Des candidats mieux ciblés
• Accès à un réseau de talents en qualité
• Lieu privilégié pour recruter de nouveaux diplômés universitaires et techniques
• Possibilité d’obtenir une page Web pour présenter votre entreprise de façon dynamique
• Excellent rendement de votre investissement comparativement aux petites annonces des quotidiens ou des sites d’emplois généraux

Ce service, en plus de répondre à un besoin grandissant des membres, arrive à point nommé dans le contexte actuel de pénurie de main d’oeuvre et d’une croissance annoncée des besoins en personnel qualifié dans les domaines de la qualité.

En effet, selon les prévisions d’Emploi-Québec, il y aura plus de 700 000 postes à doter d’ici 2011, de ce nombre plus de 450 000 proviendront de départs à la retraite. On prévoit donc la création de quelque 250 000 nouveaux emplois. La situation est d’autant plus importante pour les entreprises du Québec, qu’on prévoit que le nombre de personne en âge de travailler commencera à décroître dès 2012, c’est dans moins de quatre ans. 1

Le site d’affichage d’emploi permettra de trouver vos ressources plus simplement, plus efficacement et à moindre coût. Le service sera disponible au début de 2009. D’ailleurs, pour faciliter la recherche de vos besoins en talent et en compétence, nous travaillons également à la refonte du site des consultants, Consultants Québec, afin de mieux répondre aux besoins des entreprises. À suivre dans un prochain billet.