Mouvement québécois de la qualité : Blogue

La mise en place d’un programme de gestion des idées en entreprise est un élément essentiel d’un système d’amélioration continue. L’objectif d’un programme de suggestions/solutions est double, d’une part créé l’engagement des employés envers l’entreprise et leur travail et d’autre part améliorer constamment les processus et réduire les gaspillages. Bref, avoir une attention quotidienne sur les manières de faire pour faire encore mieux, toujours mieux!

Un tel programme structure la gestion des idées afin de faire émerger les suggestions des employés, de les recueillir systématiquement pour les implanter le plus rapidement possible dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise et favoriser le sentiment de fierté des employés qui contribuent au succès de l’entreprise. C’est pour cette raison qu’un programme de gestion des idées doit comporter un plan de reconnaissance.

Fidéliser les employés, une priorité

C’est le titre d’un article récent du journal Métro, Fidéliser les employés, une priorité, qui rapportait que dans la conjoncture économique les employeurs cherchaient à retenir leurs talents, leurs meilleurs employés et que c’était là leur priorité.

Selon les résultats, 35 % des cadres supérieurs interrogés ont indiqué que la fidélisation du personnel était leur principale préoccupation en ce qui concerne les effectifs. Quelque 23 % ont mentionné que le moral des employés leur importait, alors que le recrutement a été évoqué par 22 % des répondants. Enfin, la productivité arrive quatrième, avec 17 %.

La gestion des idées en entreprise est un programme efficace pour répondre à ces préoccupations, puisqu’en faisant appel à l’intelligence des employés et à leur capacité de résoudre des problèmes concernant leur travail, les employeurs stimulent leur engagement, leur appartenance à l’entreprise et le sentiment de satisfaction. Les entreprises qui détiennent un tel programme se donnent un avantage concurrentiel quant à leur main-d’œuvre, mais également quant à leurs processus et leurs façons de faire, parce qu’elles tendent à offrir plus de valeur à leurs clients. Tout le monde y gagne.

Comment mettre les idées à profit

Il faut s’attarder aux idées les plus simples. Ce sont elles qu’il faut faire émerger, car elles sont plus faciles à implanter et plus rapidement. C’est là une des clés de succès de plusieurs entreprises qui visent l’excellence et où chaque employé génère jusqu’à une cinquantaine d’idées par année. Voilà un exemple d’intégration des principes de qualité dans la culture d’une entreprise. Le diable est dans les détails dit l’expression populaire. La preuve est faite, CQFD.

Voici les étapes simplifiées d’une mise en œuvre d’un programme de suggestions / solutions telles que démontrées dans la formation de Daniel Ravary, coordonnateur Assurance qualité chez Canlyte et formateur au Mouvement québécois de la qualité.

1. Mettre en place un comité directeur pour structurer le programme
2. Nommer les coordonnateurs pour gérer le projet
3. Établir les objectifs du programme
4. Élaborer le programme
   1. Préciser les modalités
   2. Établir les critères de recevabilité des idées
   3. Définir les étapes du processus, de l’idée à la réalisation
5. Choisir un système adapté pour recueillir et gérer les idées
6. Donner un nom au programme pour mieux le promouvoir
7. Promouvoir et communiquer le programme régulièrement
8. Établir des critères de mesure
9. Procéder au lancement du programme avec tous les employés.

La Gestion des idées au cœur de l’amélioration continue

Peu importe, la façon dont vous adopterez ce programme, l’important est de ne pas limiter ou restreindre la participation ou le type d’idées. On enverrait alors un message contraire aux objectifs et aux principes de l’amélioration continue et on diminuerait l’attrait des employés à participer. Le plus grand nombre de participants génèrent encore plus de suggestions et de solutions.

Même si vous êtes un gestionnaire extraordinaire, une coordonnatrice hors pair, vous n’arriverez jamais à déceler et identifier des problèmes ou des occasions d’amélioration comme 30, 50 ou 200 personnes peuvent le faire et encore moins, les implanter comme eux peuvent le faire. Parce que pour déceler le potentiel d’amélioration, vous ne pouvez être sur tous les postes de travail pendant des heures. Il vous faut implanter un système de gestion qui recueille les idées des employés afin de réduire les coûts, améliorer l’efficacité et faire de l’amélioration continue un engagement d’équipe. Alors, qu’attendez-vous pour agir?

Inspirez-vous de ces entreprises :

Voici des exemples d’implantation de la gestion des idées en entreprise présentés au Salon sur les meilleures pratiques d’affaires en 2007 et en 2008. Des entreprises comme Canlyte et Paccar font figure de pionnière dans la gestion des idées des employés, ayant implanté, depuis une dizaine d’années, leur programme.

Exemples de meilleures pratiques en gestion des idées:

• Auberge Le Baluchon : Les Groupes de références
• Canlyte inc. : Mégawatt Plus
• Olympus NDT Canada : Programme QI (Qualité – Innovation)
• Paccar du Canada, Usine de Sainte-Thérèse : ÉCLAIR (Reconnaissance immédiate à l’idée de chaque employé)
• La Coop Fédérée : Implanter un projet de gestion des idées pour être plus compétitif

DVD Gestion des idées en entreprise. Je vous recommande fortement de visionner ce DVD qui présente les principes fondamentaux des programmes de suggestions et de solutions en entreprise, avec justement les exemples concrets des quatre premières entreprises que je viens de mentionner.

Formation Gestion des idées en entreprise offerte par Daniel Ravary au Mouvement québécois de la qualité. Pour apprendre la démarche à suivre, les conditions essentielles à respecter, les trucs et astuces pour contrer les obstacles et implanter un programme efficace et mobilisateur.

Livres de référence:

• Les Bonnes Idées ne coûtent rien : les stimuler, les écouter, les mettre à profit
• Vos idées changent tout, Issac Getz et Alan G. Robinson
• Le Principe de la carotte, A. Gostick et C. Elton
• Des carottes en or, A. Gostick et C. Elton
• The Idea generator, B. Tozana et Norman Bodek
• Kaizen Teian 1 et Kaizen Teian 2: Developing Systems for Continuous Improvement Through Employee Suggestions
• Kaikaku : the power and magic of Lean, Norman Bodek
• All You Gota Do is Ask, Chcuk Yorke et Norman Bodek

Article de Daniel Ravary dans le plus récent numéro de Forum Qualité : Programme de suggestions et de solutions. Vous êtes assis sur une mine d’or le saviez-vous?

La Boîte à idées 2.0 est un logiciel simple pour recueillir et gérer les idées. C’est une application gratuite préparer par NSI Solution, mais dont chaque utilisateur peut l’adapter à ses propres besoins. Téléchargez la ici.

Aussi, lire mon article dans Forum Qualité sur le sujet et la série de billets de Pascal Veilleux sur son blogue.

La société d’État RECYC-Québec et le gouvernement du Québec mettent à la disposition des entreprises un guide de réduction des déchets en entreprise. En fait, le gouvernement étend l’initiative de son programme de réduction des déchets dans ses ministères et organismes publics, le programme VISEZ juste, à toutes les entreprises du Québec.

Le programme Déchet zéro au boulot s’attarde à quatre niveaux d’actions pour la réduction des matières résiduelles et sont présentées dans un ordre d’importance ou hiérarchique, il s’agit des 3R-V, soit:

• Réduction à la source
• Réemploi
• Recyclage
• Valorisation

Les 3RV constituent le premier principe de la Politique québécoise de gestion des matières résiduelles. Il s’agit de la hiérarchie des actions à privilégier pour une saine gestion des matières résiduelles : Réduction à la source, Réemploi, Recyclage et Valorisation. L’élimination des déchets ultimes constitue évidemment le dernier recours.

Avantages d’implanter un programme Déchet zéro

Les avantages d’implanter un tel programme en entreprise sont multiples. D’un point de vue économique, la gestion des déchets, surtout la réduction à la source permettra de réduire les coûts d’achats de certaines fournitures et réduire le gaspillage. Les tenants du principe Lean devraient adhérer à une telle démarche.

Les entreprises participant à ce genre de programme profitent d’une perception positive de la part de leurs partenaires d’affaires et de leurs clients, sans compter que la mobilisation des employés et leur attachement à l’entreprise peuvent en être accrus. Évidemment, l’avantage principal est l’impact positif de l’adoption du Lean, heu comment dire, du… Lean dustbin! La participation prépare également les entreprises dans l’adoption de pratiques plus systématiques comme le développement durable ou ISO 14001.

Guide de gestion des déchets pour les entreprises

Le Guide Déchet zéro au boulot est simple d’utilisation, pésenté étape par étape, avec les références et outils nécessaire pour chacune de ces étapes. Voici les 10 commandements de la gestion des matières résiduelles :

J’attire votre attention sur un autre guide de gestion des déchets, le Guide de gestion des matières résiduelles à l’intention des dirigeants de PME, dans lequel on présente les cas pratiques d’entreprises qui ont relevé le défi et des bénéfices qu’elles en ont tirés. C’est en plus un guide opérationnel pratique et un répertoire de ressources et de références. On n’a plus d’excuse pour ne pas agir!

ICI ON RECYCLE

La tendance ne se dément pas, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à prendre le virage vert en adoptant des pratiques écologiques. Les 61 organisations qui ont atteint le niveau Performance du programme ICI ON RECYCLE au printemps 2008, le confirme. Ces établissements et entreprises ont été reconnus parce qu’ils ont adopté des mesures permettant une gestion exemplaire des matières résiduelles. Consultez le communiqué qui présente également la liste des établissements attestés.

Référez-vous aux détails du programme pour vous inspirer ou pour vous comparer aux meilleures pratiques de gestions des déchets.

Pour aller encore plus loin, les Phénix de l’environnement rendent hommage à l’excellence des contributions à la protection de l’environnement et au développement durable. Pour connaître les entreprises primées et leur projet ou pour appuyer votre démarche en développement durable, le site est un incontournable.

Il reste tout de même beaucoup d’effort à faire, particulièrement dans le secteur industriel et commercial pour atteindre les objectifs selon le Bilan 2006 de la gestion des matières résiduelles au Québec

Il est peut être opportun de mettre en place un projet qui permet de réduire le gaspillage, qui mobilise toute votre équipe et qui est positif en soi pour l’environnement et la société. Dans un contexte de morosité, un projet mobilisateur pourrait avoir des effets positifs sur le moral des troupes.

Dans le contexte actuel d’un ralentissement économique et de récession, on pourrait s’attendre à ce que les entreprises réduisent au minimum leurs investissements, reportent leurs projets qualité déjà planifiés. Selon un sondage sommaire de l’ASQ, How economic recession is affecting quality activities, certaines entreprises répondent à ce portrait, mais, fait surprenant, certaines autres redoublent d’effort pour creuser leur avantage compétitif. Le constat du sondage est qu’il y a deux types de réponse à la crise actuelle et qu’elles sont situées à chacun des bouts du spectre.

“The really good news, if there is a silver lining in these times, is that while some
companies are shrinking back into their shell, other organizations are moving decidedly
in a forward-looking direction,” Rapport de l’ASQ, p.3

Stratégie 1 : Réduction des coûts et du gaspillage

Bien que la réponse soit diamétralement opposée quant aux solutions à adopter, une forte majorité d’entreprises s’accorde pour dire que les éléments les plus critiques à surveiller sont la réduction des coûts, devenir plus efficient, réduire le gaspillage et ultimement réduire les effectifs en main d’œuvre.

Il me semble évident que la réduction de la main d’œuvre vient d’un impératif strictement économique et non stratégique, puisque le contexte est une occasion de les mettre encore plus à contribution pour réaliser et appuyer une véritable stratégie en gestion de la qualité, soit réduire les coûts, le gaspillage et augmenter l’efficacité opérationnelle. Ce sont les employés sur le terrain qui sont certainement les mieux placés pour suggérer des améliorations aux processus actuels et appuyer des approches comme le Kanban, l’approche 5S ou pour alimenter un programme de gestion des idées en entreprise.

Pascal Veilleux suggérait justement dans un de ses billets le Kanban comme moyen de réduction des stocks et de meilleur contrôle des matières. Cet automne, je présentais les grandes lignes de la méthodologie 5S pour diminuer le gaspillage en temps et en espace.

Le dénominateur commun de toute démarche qualité, de toute approche ou méthode implantée en entreprise est la participation des employés impliqués dans les processus touchés. Les travailleurs étant les meilleurs conseillers pour suggérer des solutions pour améliorer un processus et surtout pour réduire le gaspillage et les coûts en général. Les entreprises comme Toyota qui intègrent à leur culture d’entreprise la participation des employés détiennent un levier supplémentaire d’amélioration continue.

Stratégie 2 : Réduire les effectifs, la formation et les budgets qualité

Alors que certaines entreprises s’attardent à s’améliorer en continu, d’autre on fait le choix inverse en réduisant la main-d’œuvre de manière plus importante plus de 50 % des entreprises réagiront par cette mesure. Les autres mesures étant la diminution de la formation et des budgets d’activité en qualité. Ces mesures répondent surtout à la baisse de la demande de la part des clients dans le but d’améliorer leur bilan.

Quelle stratégie choisir?

Le choix n’est pas toujours facile ou possible pour les dirigeants, les pressions à court terme étant importantes. Par contre, il est clair que la stratégie de réduction des coûts à non-valeur ajoutée ou intrinsèque au processus d’affaires est plus rentable que la simple réduction des effectifs et de leur formation. Qu’adviendra-t-il de la position concurrentielle de ces entreprises après la crise? Poser la question s’est y répondre dit-on!

Dans No Logo (paru en 2002), Naomi Klein démontrait comment les marques comme Nike avaient transformé leur modèle d’affaires en se départissant de la portion fabrication de leurs produits pour ne devenir qu’une entreprise de branding. Les usines et ateliers de fabrication nord-américains ont été fermés et transférés en sous-traitance à l’étranger. De dire que la main-d’œuvre y est meilleure marché est un euphémisme, la production suivait le développement de zones franches, donc sans taxes et impôts et surtout sans réglementation de la main-d’œuvre.

C’est en lisant Make or Break, ou les auteurs sonnent un cri d’alarme aux manufacturiers et aux autorités sur l’importance de maintenir la fabrication et un secteur industriel concurrentiel au cœur d’une économie afin d’assurer un meilleur positionnement dans le monde, que je me suis rappelé l’ouvrage de Naomi Klein.

La production manufacturière comme stratégie.

Dans les années ‘90 on a vu le déplacement du manufacturier vers les pays en développement, la Chine est même devenue l’usine du monde entier. Le danger soulevé par Klein d’un point de vue social, ou les grandes corporations se dématérialisent en laissant tomber la fabrication pour ne conserver que le branding est repris aujourd’hui par la grande firme de consultants Booz & Co qui exhorte les industriels à prendre le virage stratégique du maintient des activités de fabrication. Pour eux, l’implantation des principes du Lean manufacturing ou de l’agilité de production compense les avantages des faibles coûts en Asie et assure le maintient de l’innovation au sein des manufacturiers. Cette innovation devant se concentrer sur les processus encore plus que sur les produits, les processus étant plus difficilement imitables, c’est encore plus vrai avec un système d’amélioration continue, puisque les processus sont constamment raffinés.

Despite their initial enthousiasm for lean manufacturing systems, western companies were unable to develp the rigourous internal discipline and learning processes that were required if these new approaches were to evolve within the operations […] Most wetern companies have been simply unable to sustain the long and dificult process of understanding lean production in their totality and then building own capabilities using these principles. Make or Break, p.17

Le constat est sombre, mais l’avenir du manufacturier en Amérique du Nord est garant de l’innovation dans les processus de fabrication et de gestion. Make or Break dresse les défis auxquels le secteur a à faire face pour demeurer compétitif. Cette solution n’est pas une panacée, mais l’implantation des principes de gestion de la qualité et du Lean permet d’y faire face et d’exceller.

Voici les 8 défis majeurs

1. Manque de matière : L’élimination du gaspillage est maintenant essentielle d’un point de vue économique.
2. Manque de main-d’œuvre : l’automatisation et l’amélioration des processus permettent d’y faire face; culture participative et de démarche qualité également.
3. Nouveaux consommateurs : intégrer encore plus de variations dans l’offre et la demande sans augmenter les coûts.
4. Plus de variété: Implique une meilleure maîtrise des techniques et outils de production qualité (par ex. le SMED)
5. Pression environnementale : l’implantation d’un système de gestion de la qualité doit être intégrée au préalable d’une démarche de développement durable.
6. Nouvelles compétitions : la Chine et les producteurs d’Asie ont déjà commencé à innover dans leurs processus et intègrent les notions d’amélioration continue.
7. Conflit de travail : les talents doivent être mis à contribution par des programmes spécifiques
8. Conflit de management : la fonction production doit être au cœur de la stratégie d’entreprise.

Pour répondre à ces défis de la prochaine décennie, les auteurs insistent sur l’importance de changer la perception de la fonction production dans l’entreprise :

The lack of respect for manufacturing is driven partly by perception. Manufacturing is viewed typically as a less than critical function in a company unless something goes wrong with the factory or supply chain. Make or Break, P.82

L’argumentaire prend comme exemple les stratégies d’excellence manufacturière de Proctor and Gamble (P&G), de Lego et de Toyota et plusieurs autres pour démontrer que la fonction peut être un avantage concurrentiel majeur et qu’elle est la locomotive des innovations. Les auteurs proposent plusieurs pistes et solutions, mais en résumé, il y a trois actions majeures à prendre :

Trois stratégies majeures:

• Comprendre la valeur de l’innovation des processus. Par exemple, Toyota, Lego, P&G et compagnie dépensent deux fois plus sur l’innovation des processus que les autres entreprises de leurs secteurs, ce qui les rend plus solides pour faire face à une crise financière comme celle que nous vivons actuellement.
• Établir un centre stratégique et visible dans toute l’entreprise pour assurer le développement technologique des processus : les processus comme stratégie d’entreprise.
• Reprendre le contrôle du développement technologique des processus auprès des fournisseurs d’équipement pour pouvoir profiter des innovations et repenser toute la chaîne de valeur comme outil stratégique. Par exemple, Toyota et son fournisseur Komatsu.

Le Lean comme stratégie manufacturière.

C’est donc sur la ligne de montage, dans l’usine qu’il faut apporter des transformations en implantant les principes du Lean :

One way to think about the lean manufacturing implementation in a plant or a plant network is by comparing it to a computer. Computers depend upon an operating system, the software that coordinates al activity. Manufacturing plants, similarly, require an operating system – a framework of processes, standars, and methodologies that coordinate and set standards for production planning, quality, materials management, and so on. The operating system delineates how performance targets, measurements, and incentives will be set, and provides guidelines for achieving standardized work and continuous improvement initiatives. It also enables performance comparison across similar plants and processes. Finally, it incorporates the behavioral changes required to achieve the manufacturing vision and establihes the manufacturing organization structure, decision points, and conflict resolution mechanisms. Make or Break, p. 181

Voici le scénario d’une entreprise pharmaceutique qui, aujourd’hui, adopterait une stratégie orientée sur l’amélioration de ses processus par l’adoption d’une démarche qualité et des notions du Lean :

Références complémentaires:

• Description du livre par l’éditeur du livre Make or Break
• Site Internet en complément au livre Make or Brake
• Entrevue avec les auteurs: Manufacturers face Make or Break moment
• Article: Manufacturing’s Make or Break dans Strategy + Business, le magazine mensuel de Booz&Co
• Référence Internet sur le secteur manufacturier: delicious.com/mqq/Manufacturiers

MANUFUTURE est une plateforme de développement du secteur manufacturier européen créée en 2003 pour assurer la compétitivité des manufacturiers des pays européens en proposant des solutions et des stratégies de transformation industrielle par la production à haute valeur ajoutée, par l’amélioration des processus, et par le partage d’information et la formation des travailleurs spécialisés.

Les objectifs de ce groupe étant:

• Compétitivité de l’industrie manufacturière
• Leadership dans les technologies de production
• Développement durable des produits et processus de fabrication (éco-efficients)
• Innovation des processus et des produits, mais également dans les valeurs sociales, d’éthique et de culture d’entreprise.

La crise financière internationale qui a cours actuellement crée des pressions majeures sur le secteur manufacturier au Québec. L’année 2009 risque d’être une des plus difficiles des dernières décennies. Alors que 59 % des entreprises rapportent que les commandes ont diminué de valeur depuis septembre dernier, plus de la moitié des entreprises s’attendent également à une diminution des nouvelles commandes dans les prochains mois, selon l’Enquête sur les perspectives du monde des affaires publié en décembre 2008 par les Manufacturiers et Exportateurs du Canada (MEC). Consultez également leur communiqué.

Les MEC invitent le gouvernement à résoudre le problème de liquidité des entreprises manufacturières afin de faire face à la crise, dans le but d’obtenir des garanties de prêt et du financement temporaire pour des investissements directs en innovation. Le gouvernement du Québec a déjà lancé son programme d’aide au printemps dernier : La Mesure d’appui à la productivité. Il s’agit d’ailleurs du seul programme d’appui financier au Québec qui est applicable à des investissements pour l’implantation de système de gestion en amélioration continue, en gestion de la qualité ou en Lean management, bref sur l’implantation de meilleures pratiques d’affaires (MPA).

Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec (MDEIE) a d’ailleurs effectué en 2006 la première enquête sur le taux de pénétration des meilleures pratiques d’affaires dans les PME manufacturières au Québec : Compétitivité et innovation dans les PME manufacturières. C’est certainement sur la base des conclusions de cette enquête que le programme d’appui à la productivité a été élaboré, en plus de tenir compte du contexte économique actuel. Pour une première fois, une enquête concédait que l’innovation dans les processus et l’adoption des modes d’organisation est un avantage concurrentiel majeur pour les entreprises d’ici, en plus des innovations de produits et en technologie.

Malheureusement, l’enquête démontre le retard des entreprises manufacturières du Québec dans l’adoption des MPA :

Les résultats de l’ensemble de l’enquête nous révèlent que ces entreprises sont demeurées au niveau des outils de la PVA. Elles maîtrisent surtout les pratiques manufacturières de base, ce qui n’est absolument pas suffisant dans le contexte actuel. Il est vrai que, grâce à une certaine optimisation ponctuelle, les entreprises ont obtenu des gains faciles et rapides à réaliser mais les pratiques manufacturières de base implantées, comme l’évaluation du coût des produits fabriqués et le taux de rejets et de retours clients, ne sont pas celles qui procurent le plus de gains importants sur les plans de la productivité et des avantages sur la concurrence.

Compétitivité et innovation dans les PME manufacturières p.13

Une réelle révolution doit avoir lieu dans notre perception du secteur manufacturier pour appuyer nos entreprises à demeurer compétitives et à mieux valoriser leurs apports à l’économie, puisque le secteur manufacturier a plus d’effets multiplicateurs sur l’économie que tout autre secteur économique. Dans un article du 20 novembre dernier dans Le Monde, Crépuscule de l’automobile américaine, on y faisait un court plaidoyer pour le maintient d’une économie basée sur le secteur manufacturier, sur la production de bien réel et tangible et non seulement sur une économie de service. Le défi est de maintenir des systèmes de gestion efficaces et des processus optimaux pour faire face aux pressions des coûts de main-d’œuvre lorsqu’on se compare avec les pays émergents, mais aussi pour faire face à la valeur de notre devise ou à l’augmentation des coûts des intrants.

Selon un mémoire des Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ) , le secteur manufacturier est responsable de 19 % de l’activité économique du Québec (référence p.3) et plus de 540 000 Québécois occupent un emploi dans ce secteur, ce qui représente 14 % des emplois . Le secteur manufacturier représente 90 % des exportations du Québec, sans compter les échanges interprovinciaux.

Les questions fondamentales qu’on doit se poser. Quelle est l’importance que nous accordons au secteur manufacturier dans notre collectivité? Quelle est l’importance de la capacité industrielle pour l’économie du Québec?

Autres références :

Le ralentissement atteint le coeur manufacturier du Québec, La presse, 22 novembre 2008

Groupe Soucy: de grands efforts pour conserver des emplois, La presse, 22 novembre 2008

Un incubateur industriel pour se préparer à la crise, La presse, 22 novembre 2008

Victoriaville se fait voir en Pologne, La presse, 22 novembre 2008

Données sur le secteur manufacturier selon le Système de classification des industries de l’Amérique du Nord (SCIAN)