Mouvement québécois de la qualité : Blogue

Dans No Logo (paru en 2002), Naomi Klein démontrait comment les marques comme Nike avaient transformé leur modèle d’affaires en se départissant de la portion fabrication de leurs produits pour ne devenir qu’une entreprise de branding. Les usines et ateliers de fabrication nord-américains ont été fermés et transférés en sous-traitance à l’étranger. De dire que la main-d’œuvre y est meilleure marché est un euphémisme, la production suivait le développement de zones franches, donc sans taxes et impôts et surtout sans réglementation de la main-d’œuvre.

C’est en lisant Make or Break, ou les auteurs sonnent un cri d’alarme aux manufacturiers et aux autorités sur l’importance de maintenir la fabrication et un secteur industriel concurrentiel au cœur d’une économie afin d’assurer un meilleur positionnement dans le monde, que je me suis rappelé l’ouvrage de Naomi Klein.

La production manufacturière comme stratégie.

Dans les années ‘90 on a vu le déplacement du manufacturier vers les pays en développement, la Chine est même devenue l’usine du monde entier. Le danger soulevé par Klein d’un point de vue social, ou les grandes corporations se dématérialisent en laissant tomber la fabrication pour ne conserver que le branding est repris aujourd’hui par la grande firme de consultants Booz & Co qui exhorte les industriels à prendre le virage stratégique du maintient des activités de fabrication. Pour eux, l’implantation des principes du Lean manufacturing ou de l’agilité de production compense les avantages des faibles coûts en Asie et assure le maintient de l’innovation au sein des manufacturiers. Cette innovation devant se concentrer sur les processus encore plus que sur les produits, les processus étant plus difficilement imitables, c’est encore plus vrai avec un système d’amélioration continue, puisque les processus sont constamment raffinés.

Despite their initial enthousiasm for lean manufacturing systems, western companies were unable to develp the rigourous internal discipline and learning processes that were required if these new approaches were to evolve within the operations […] Most wetern companies have been simply unable to sustain the long and dificult process of understanding lean production in their totality and then building own capabilities using these principles. Make or Break, p.17

Le constat est sombre, mais l’avenir du manufacturier en Amérique du Nord est garant de l’innovation dans les processus de fabrication et de gestion. Make or Break dresse les défis auxquels le secteur a à faire face pour demeurer compétitif. Cette solution n’est pas une panacée, mais l’implantation des principes de gestion de la qualité et du Lean permet d’y faire face et d’exceller.

Voici les 8 défis majeurs

1. Manque de matière : L’élimination du gaspillage est maintenant essentielle d’un point de vue économique.
2. Manque de main-d’œuvre : l’automatisation et l’amélioration des processus permettent d’y faire face; culture participative et de démarche qualité également.
3. Nouveaux consommateurs : intégrer encore plus de variations dans l’offre et la demande sans augmenter les coûts.
4. Plus de variété: Implique une meilleure maîtrise des techniques et outils de production qualité (par ex. le SMED)
5. Pression environnementale : l’implantation d’un système de gestion de la qualité doit être intégrée au préalable d’une démarche de développement durable.
6. Nouvelles compétitions : la Chine et les producteurs d’Asie ont déjà commencé à innover dans leurs processus et intègrent les notions d’amélioration continue.
7. Conflit de travail : les talents doivent être mis à contribution par des programmes spécifiques
8. Conflit de management : la fonction production doit être au cœur de la stratégie d’entreprise.

Pour répondre à ces défis de la prochaine décennie, les auteurs insistent sur l’importance de changer la perception de la fonction production dans l’entreprise :

The lack of respect for manufacturing is driven partly by perception. Manufacturing is viewed typically as a less than critical function in a company unless something goes wrong with the factory or supply chain. Make or Break, P.82

L’argumentaire prend comme exemple les stratégies d’excellence manufacturière de Proctor and Gamble (P&G), de Lego et de Toyota et plusieurs autres pour démontrer que la fonction peut être un avantage concurrentiel majeur et qu’elle est la locomotive des innovations. Les auteurs proposent plusieurs pistes et solutions, mais en résumé, il y a trois actions majeures à prendre :

Trois stratégies majeures:

• Comprendre la valeur de l’innovation des processus. Par exemple, Toyota, Lego, P&G et compagnie dépensent deux fois plus sur l’innovation des processus que les autres entreprises de leurs secteurs, ce qui les rend plus solides pour faire face à une crise financière comme celle que nous vivons actuellement.
• Établir un centre stratégique et visible dans toute l’entreprise pour assurer le développement technologique des processus : les processus comme stratégie d’entreprise.
• Reprendre le contrôle du développement technologique des processus auprès des fournisseurs d’équipement pour pouvoir profiter des innovations et repenser toute la chaîne de valeur comme outil stratégique. Par exemple, Toyota et son fournisseur Komatsu.

Le Lean comme stratégie manufacturière.

C’est donc sur la ligne de montage, dans l’usine qu’il faut apporter des transformations en implantant les principes du Lean :

One way to think about the lean manufacturing implementation in a plant or a plant network is by comparing it to a computer. Computers depend upon an operating system, the software that coordinates al activity. Manufacturing plants, similarly, require an operating system – a framework of processes, standars, and methodologies that coordinate and set standards for production planning, quality, materials management, and so on. The operating system delineates how performance targets, measurements, and incentives will be set, and provides guidelines for achieving standardized work and continuous improvement initiatives. It also enables performance comparison across similar plants and processes. Finally, it incorporates the behavioral changes required to achieve the manufacturing vision and establihes the manufacturing organization structure, decision points, and conflict resolution mechanisms. Make or Break, p. 181

Voici le scénario d’une entreprise pharmaceutique qui, aujourd’hui, adopterait une stratégie orientée sur l’amélioration de ses processus par l’adoption d’une démarche qualité et des notions du Lean :

Références complémentaires:

• Description du livre par l’éditeur du livre Make or Break
• Site Internet en complément au livre Make or Brake
• Entrevue avec les auteurs: Manufacturers face Make or Break moment
• Article: Manufacturing’s Make or Break dans Strategy + Business, le magazine mensuel de Booz&Co
• Référence Internet sur le secteur manufacturier: delicious.com/mqq/Manufacturiers

MANUFUTURE est une plateforme de développement du secteur manufacturier européen créée en 2003 pour assurer la compétitivité des manufacturiers des pays européens en proposant des solutions et des stratégies de transformation industrielle par la production à haute valeur ajoutée, par l’amélioration des processus, et par le partage d’information et la formation des travailleurs spécialisés.

Les objectifs de ce groupe étant:

• Compétitivité de l’industrie manufacturière
• Leadership dans les technologies de production
• Développement durable des produits et processus de fabrication (éco-efficients)
• Innovation des processus et des produits, mais également dans les valeurs sociales, d’éthique et de culture d’entreprise.