NUMMI 1984: le rendez-vous qualité manqué de GM
18 février 2009 par Christian Liboiron
En 1984, Toyota et GM ont formé une coentreprise, un joint venture, pour la production commune de leurs voitures, le NUMMI, New Unified Motor Manufacturing Inc. J’avais en mémoire ce cas sur lequel j’avais travaillé pendant mes études à HEC Montréal lors de l’annonce des 3 grands de l’automobile de leur plan de redressement afin d’obtenir quelque sept milliards de dollars chacun. Depuis le début de cette débâcle, je me pose cette question: Mais comment GM a-t-il pu rater une telle occasion d’apprendre les principes du Lean manufacturing, ce qu’on nommait à l’époque la méthode japonaise?
À l’initiative de Toyota, les deux entreprises (Toyota et GM) ont formé la première coentreprise de fabrication automobile en sol américain. NUMMI a été installé dans une ancienne usine GM et les anciens employés ont été réengagés. Le principe à la base de NUMMI est l’acceptation de la part des employés syndiqués des principes de gestion à la japonaise en contrepartie on offrait une garantie d’emploi, NUMMI n’effectuerait aucun licenciement peu importe le contexte.
NUMMI and UAW Local 2244 signed their first collective bargaining agreement in June 1985. Both parties committed to resolving problems together and seeking ways to improve quality, efficiency and the work environment. This commitment to NUMMI’s future continues today. 

Due to poor market conditions in 1988, NUMMI was forced to reduce the line speed but it kept its promise of not laying anyone off. Instead, displaced team members worked in special project teams, such as continuous improvement (kaizen) teams. source: Site officiel NUMMI
L’objectif de Toyota était de tester ses pratiques de gestion, le système de production Toyota, dans un contexte de travailleurs nord-américains avec une culture du travail différente des travailleurs japonais. Toyota souhaitait également minimiser les craintes des autorités américaines sur les importations asiatiques en produisant localement. Quant à GM, l’avantage d’une telle entente était d’apprendre les principes de gestion Lean et des principes de la qualité.
GM a réussi à tirer profit de cet apprentissage dans une certaine mesure, plusieurs de ses usines ont augmenté en productivité et en qualité, mais de manière si partielle et timide qu’on ne peut comparer leur gestion à celle de Toyota ou même des autres constructeurs asiatiques comme Nissan et Honda.
Pourtant, les résultats ont été très concluants chez NUMMI. Les relations de travail avec le syndicat étaient et son encore excellentes, étant basées sur un respect mutuel et une vision commune. L’usine NUMMI a été rapidement et est demeurée une des plus productives en Amérique du Nord.
Que s’est-il passé? Nummi a été utilisé par GM comme modèle d’excellence, mais n’a jamais réellement réussi à implanter cette culture qualité dans son organisation telle qu’instaurée chez NUMMI. Pourtant, GM n’a pas d’excuse pour ses erreurs, la direction a en main une véritable expérience Lean à sa portée. Le laxisme n’est pas tant dans les mauvais choix marketing, le plus grave à mon sens est de ne pas avoir adopté de meilleures pratiques d’affaires. Du moins, GM et consorts n’ont jamais su implanter une véritable culture qualité ou de Lean manufacturing dans leurs usines.
Ces deux vidéos présentent ce projet unique qu’est NUMMI. Très instructif!
À consulter:
NUMMI—The Great Experiment, Robert B. Austenfeld, Jr.: Article de fonds qui résume bien cette expérience hors du commun dans la gestion qualité en Amérique du Nord.
NUMMI employees may face layoffs: Consultez ce document vidéo et l’article sur les défis auxquels fait face NUMMI aujourd’hui dans le contecxte de la crise.
Tags: Lean, Manufacturiers, Toyota way
26 mars 2009 Ã 11:46
Vous avez fait un tres bon travail. J’ai fait une recherche sur le sujet et la plupart des personnes sont d’accord avec votre blog.