Mouvement québécois de la qualité : Blogue

Canlyte (une marque du groupe Philips) avait le désir de créer une nouvelle activité en lien direct avec ses valeurs culturelles et familiales. Elle cherchait ainsi à accroître et à renforcer le sentiment d’appartenance de ses employés et de leurs familles.

L’entreprise y est tellement bien parvenue que l’activité retenue lui a valu un coup de cÅ“ur du jury (catégorie « persévérance ») lors du dernier Salon sur les meilleures pratiques d’affaires.

De quoi s’agit-il ?

Un employé a eu l’idée de mettre en vedette les enfants des employés. Après avoir soumis l’idée au service des ressources humaines, le projet a été mis de l’avant. Pour ce faire, un comité a été mis sur pied et les idées suivantes ont été retenues:

• Organiser tous les deux ans un atelier de peinture avec les enfants dans le but premier d’augmenter la fierté des employés.
• Créer la Galerie d’art des enfants de Canlyte.
• Les toiles des enfants sont exposées dans des lieux fréquentés par les employés, les fournisseurs et les clients.
• Renouveler la collection tous les deux ans en suggérant une nouvelle thématique en lien avec les valeurs de l’entreprise.
• Procéder à une visite officielle, une fois par année, avec les parents et grands-parents.

« Notre but premier est de conserver nos employés le plus longtemps possible au sein de notre organisation. Pour ce faire, nous avons mis en place différents types d’activités sociales durant et après les heures de travail, afin d’augmenter le sentiment d’appartenance à l’entreprise. »

Ce projet permet également d’atteindre d’autres buts : impliquer encore davantage les employés dans l’organisation de l’activité, accroître leur participation et celle de leurs familles, affermir leur sentiment d’appartenance et fortifier leur fierté de travailler chez Canlyte à la concrétisation des valeurs organisationnelles.

On peut dire que les résultats ont grandement été atteints !

Pour plus de détails, consulter les archives sur le projet présenté ou encore les fiches-outils suivantes:

• Équipe de travail
• Mobilisation par la responsabilisation
• Mission-Valeurs-Vision

Médaillé de bronze des Prix du public lors du Salon sur les meilleures pratiques d’affaires 2009, le Centre de soutien au réseau familial a impressionné le public avec son projet La gestion par tableaux de bord : un outil stratégique contribuant à la croissance de l’organisation. Le Centre offre des services en prévention de l’épuisement des aidants naturels Å“uvrant auprès des personnes âgées par l’entremise d’un organisme communautaire et d’une entreprise en économie sociale. Il a pour mission d’appuyer le travail des aidants naturels en leur offrant des formations et en leur proposant des services d’accompagnement, de documentation, de références, de soutien psychologique et de répit.

Dans le but d’assurer une meilleure gestion et de prendre des décisions basées sur des faits réels, l’organisation voulait se doter d’outils d’évaluation. Pour ce faire, le centre a appliqué une démarche propre à la qualité, soit :

1. Réaliser un diagnostic QUALImètre de manière à faire le bilan de santé de l’organisme à tous ses niveaux de gestion
2. Réaliser une planification stratégique en impliquant les employés et les membres du conseil d’administration
3. Évaluer le taux de satisfaction de la clientèle et établir l’historique médical
4. Transformer ces données en indicateurs de performance
5. Traduire les indicateurs de performance en tableaux de bord de gestion (fiche-outil détaillée)
6. Procéder à l’évaluation bisannuelle du taux de satisfaction de la clientèle et des employés par le biais de sondages

En appliquant à leur organisme cette démarche personnalisée, le Centre a obtenu des résultats phénoménaux, et ce, sur plusieurs facettes :

• Augmentation de 601 %leur chiffre d’affaires
• Création d’emploi de plus de 378 %
• Diminution du coût de revient de l’ordre de 305 %
• et une augmentation significative des clients desservis par le Centre (+2940%).

Pour tous les résultats, consultez les archives sur le projet présenté.

Le Centre de soutien au réseau familial mérite vraiment d’être pris en exemple ! Mais, le plus merveilleux, c’est que la réalisation de cette démarche a permis d’aider un plus grand nombre de personnes dans le besoin!

Paccar a entrepris depuis plusieurs années une démarche d’amélioration continue à son usine de Sainte-Thérèse. En 1999, après une fermeture de quatre ans, l’usine de Sainte-Thérèse a subi des transformations majeures. En effet, elle a développé, de concert avec le syndicat, une vision visant à devenir la meilleure usine d’assemblage de camions de l’industrie. Cette vision a jeté les bases de la démarche qualité de l’usine de Sainte-Thérèse. Dès lors, une évaluation à l’aide du QUALImètre a été réalisée et des changements majeurs ont été apportés tant sur le plan de l’organisation de la production que dans la structure organisationnelle et dans la gestion des ressources humaines.

Dans cette optique, la performance globale de l’usine s’est améliorée tous les ans depuis le démarrage. En 2002, l’usine a remporté une Grande Mention aux Grands Prix québécois de la qualité et en 2004, un Grand Prix québécois de la qualité, dans la catégorie Grande entreprise manufacturière, établissement ou filiale de grande entreprise. À l’automne 2009, dans le cadre du Salon sur les meilleures pratiques, elle a présenté un projet d’amélioration qui lui a valu de remporter la médaille d’argent des Prix du public .

Les différentes activités d’amélioration continue réalisées au fil des ans ont entraîné une multitude d’actions déployées dans chacun des secteurs de production. L’usine Paccar voulait :

• maintenir les améliorations dans le temps
• continuer à progresser
• mesurer l’état de contrôle de chacune des équipes de travail
• appliquer rapidement des correctifs aux situations non conformes
• assurer le maintien à long terme des correctifs mis en place

Pour ce faire, l’usine de Sainte-Thérèse a mis en place deux activités d’audition (fiche-outils détaillée) qui permettent d’assurer le maintien des améliorations implantées et d’identifier de nouvelles opportunités d’amélioration. Dans un premier temps, le processus d’audition est basé sur l’index de qualité de la sécurité, tandis que le deuxième se base sur l’index de qualité du processus. Dans chacun des cas, des équipes d’audition mesurent la performance des équipes sur une base mensuelle, en appliquant les 5 étapes suivantes :

1. Auditer l’équipe de travail
2. Déterminer le pointage de l’équipe
3. Présenter et discuter des résultats
4. Implanter les améliorations
5. Faire le suivi des améliorations

Pour en savoir plus sur la méthodologie d’audition appliquée par l’usine Paccar, ainsi que sur les détails d’application, on peut consulter la présentation intégrale de Paccar. Pour ce qui est de la Grande Mention en 2002 et du Grand Prix de 2004, vous aurez plus de détails en consultant l’onglet les lauréats, de la section Grands Prix du site du MQQ.

Félicitations à toute l’équipe de l’usine Paccar pour la persévérance et la rigueur dont ils font preuve!