Mouvement québécois de la qualité : Blogue

Dans le contexte actuel d’un ralentissement économique et de récession, on pourrait s’attendre à ce que les entreprises réduisent au minimum leurs investissements, reportent leurs projets qualité déjà planifiés. Selon un sondage sommaire de l’ASQ, How economic recession is affecting quality activities, certaines entreprises répondent à ce portrait, mais, fait surprenant, certaines autres redoublent d’effort pour creuser leur avantage compétitif. Le constat du sondage est qu’il y a deux types de réponse à la crise actuelle et qu’elles sont situées à chacun des bouts du spectre.

“The really good news, if there is a silver lining in these times, is that while some
companies are shrinking back into their shell, other organizations are moving decidedly
in a forward-looking direction,” Rapport de l’ASQ, p.3

Stratégie 1 : Réduction des coûts et du gaspillage

Bien que la réponse soit diamétralement opposée quant aux solutions à adopter, une forte majorité d’entreprises s’accorde pour dire que les éléments les plus critiques à surveiller sont la réduction des coûts, devenir plus efficient, réduire le gaspillage et ultimement réduire les effectifs en main d’œuvre.

Il me semble évident que la réduction de la main d’œuvre vient d’un impératif strictement économique et non stratégique, puisque le contexte est une occasion de les mettre encore plus à contribution pour réaliser et appuyer une véritable stratégie en gestion de la qualité, soit réduire les coûts, le gaspillage et augmenter l’efficacité opérationnelle. Ce sont les employés sur le terrain qui sont certainement les mieux placés pour suggérer des améliorations aux processus actuels et appuyer des approches comme le Kanban, l’approche 5S ou pour alimenter un programme de gestion des idées en entreprise.

Pascal Veilleux suggérait justement dans un de ses billets le Kanban comme moyen de réduction des stocks et de meilleur contrôle des matières. Cet automne, je présentais les grandes lignes de la méthodologie 5S pour diminuer le gaspillage en temps et en espace.

Le dénominateur commun de toute démarche qualité, de toute approche ou méthode implantée en entreprise est la participation des employés impliqués dans les processus touchés. Les travailleurs étant les meilleurs conseillers pour suggérer des solutions pour améliorer un processus et surtout pour réduire le gaspillage et les coûts en général. Les entreprises comme Toyota qui intègrent à leur culture d’entreprise la participation des employés détiennent un levier supplémentaire d’amélioration continue.

Stratégie 2 : Réduire les effectifs, la formation et les budgets qualité

Alors que certaines entreprises s’attardent à s’améliorer en continu, d’autre on fait le choix inverse en réduisant la main-d’œuvre de manière plus importante plus de 50 % des entreprises réagiront par cette mesure. Les autres mesures étant la diminution de la formation et des budgets d’activité en qualité. Ces mesures répondent surtout à la baisse de la demande de la part des clients dans le but d’améliorer leur bilan.

Quelle stratégie choisir?

Le choix n’est pas toujours facile ou possible pour les dirigeants, les pressions à court terme étant importantes. Par contre, il est clair que la stratégie de réduction des coûts à non-valeur ajoutée ou intrinsèque au processus d’affaires est plus rentable que la simple réduction des effectifs et de leur formation. Qu’adviendra-t-il de la position concurrentielle de ces entreprises après la crise? Poser la question s’est y répondre dit-on!

Dans No Logo (paru en 2002), Naomi Klein démontrait comment les marques comme Nike avaient transformé leur modèle d’affaires en se départissant de la portion fabrication de leurs produits pour ne devenir qu’une entreprise de branding. Les usines et ateliers de fabrication nord-américains ont été fermés et transférés en sous-traitance à l’étranger. De dire que la main-d’œuvre y est meilleure marché est un euphémisme, la production suivait le développement de zones franches, donc sans taxes et impôts et surtout sans réglementation de la main-d’œuvre.

C’est en lisant Make or Break, ou les auteurs sonnent un cri d’alarme aux manufacturiers et aux autorités sur l’importance de maintenir la fabrication et un secteur industriel concurrentiel au cœur d’une économie afin d’assurer un meilleur positionnement dans le monde, que je me suis rappelé l’ouvrage de Naomi Klein.

La production manufacturière comme stratégie.

Dans les années ‘90 on a vu le déplacement du manufacturier vers les pays en développement, la Chine est même devenue l’usine du monde entier. Le danger soulevé par Klein d’un point de vue social, ou les grandes corporations se dématérialisent en laissant tomber la fabrication pour ne conserver que le branding est repris aujourd’hui par la grande firme de consultants Booz & Co qui exhorte les industriels à prendre le virage stratégique du maintient des activités de fabrication. Pour eux, l’implantation des principes du Lean manufacturing ou de l’agilité de production compense les avantages des faibles coûts en Asie et assure le maintient de l’innovation au sein des manufacturiers. Cette innovation devant se concentrer sur les processus encore plus que sur les produits, les processus étant plus difficilement imitables, c’est encore plus vrai avec un système d’amélioration continue, puisque les processus sont constamment raffinés.

Despite their initial enthousiasm for lean manufacturing systems, western companies were unable to develp the rigourous internal discipline and learning processes that were required if these new approaches were to evolve within the operations […] Most wetern companies have been simply unable to sustain the long and dificult process of understanding lean production in their totality and then building own capabilities using these principles. Make or Break, p.17

Le constat est sombre, mais l’avenir du manufacturier en Amérique du Nord est garant de l’innovation dans les processus de fabrication et de gestion. Make or Break dresse les défis auxquels le secteur a à faire face pour demeurer compétitif. Cette solution n’est pas une panacée, mais l’implantation des principes de gestion de la qualité et du Lean permet d’y faire face et d’exceller.

Voici les 8 défis majeurs

1. Manque de matière : L’élimination du gaspillage est maintenant essentielle d’un point de vue économique.
2. Manque de main-d’œuvre : l’automatisation et l’amélioration des processus permettent d’y faire face; culture participative et de démarche qualité également.
3. Nouveaux consommateurs : intégrer encore plus de variations dans l’offre et la demande sans augmenter les coûts.
4. Plus de variété: Implique une meilleure maîtrise des techniques et outils de production qualité (par ex. le SMED)
5. Pression environnementale : l’implantation d’un système de gestion de la qualité doit être intégrée au préalable d’une démarche de développement durable.
6. Nouvelles compétitions : la Chine et les producteurs d’Asie ont déjà commencé à innover dans leurs processus et intègrent les notions d’amélioration continue.
7. Conflit de travail : les talents doivent être mis à contribution par des programmes spécifiques
8. Conflit de management : la fonction production doit être au cœur de la stratégie d’entreprise.

Pour répondre à ces défis de la prochaine décennie, les auteurs insistent sur l’importance de changer la perception de la fonction production dans l’entreprise :

The lack of respect for manufacturing is driven partly by perception. Manufacturing is viewed typically as a less than critical function in a company unless something goes wrong with the factory or supply chain. Make or Break, P.82

L’argumentaire prend comme exemple les stratégies d’excellence manufacturière de Proctor and Gamble (P&G), de Lego et de Toyota et plusieurs autres pour démontrer que la fonction peut être un avantage concurrentiel majeur et qu’elle est la locomotive des innovations. Les auteurs proposent plusieurs pistes et solutions, mais en résumé, il y a trois actions majeures à prendre :

Trois stratégies majeures:

• Comprendre la valeur de l’innovation des processus. Par exemple, Toyota, Lego, P&G et compagnie dépensent deux fois plus sur l’innovation des processus que les autres entreprises de leurs secteurs, ce qui les rend plus solides pour faire face à une crise financière comme celle que nous vivons actuellement.
• Établir un centre stratégique et visible dans toute l’entreprise pour assurer le développement technologique des processus : les processus comme stratégie d’entreprise.
• Reprendre le contrôle du développement technologique des processus auprès des fournisseurs d’équipement pour pouvoir profiter des innovations et repenser toute la chaîne de valeur comme outil stratégique. Par exemple, Toyota et son fournisseur Komatsu.

Le Lean comme stratégie manufacturière.

C’est donc sur la ligne de montage, dans l’usine qu’il faut apporter des transformations en implantant les principes du Lean :

One way to think about the lean manufacturing implementation in a plant or a plant network is by comparing it to a computer. Computers depend upon an operating system, the software that coordinates al activity. Manufacturing plants, similarly, require an operating system – a framework of processes, standars, and methodologies that coordinate and set standards for production planning, quality, materials management, and so on. The operating system delineates how performance targets, measurements, and incentives will be set, and provides guidelines for achieving standardized work and continuous improvement initiatives. It also enables performance comparison across similar plants and processes. Finally, it incorporates the behavioral changes required to achieve the manufacturing vision and establihes the manufacturing organization structure, decision points, and conflict resolution mechanisms. Make or Break, p. 181

Voici le scénario d’une entreprise pharmaceutique qui, aujourd’hui, adopterait une stratégie orientée sur l’amélioration de ses processus par l’adoption d’une démarche qualité et des notions du Lean :

Références complémentaires:

• Description du livre par l’éditeur du livre Make or Break
• Site Internet en complément au livre Make or Brake
• Entrevue avec les auteurs: Manufacturers face Make or Break moment
• Article: Manufacturing’s Make or Break dans Strategy + Business, le magazine mensuel de Booz&Co
• Référence Internet sur le secteur manufacturier: delicious.com/mqq/Manufacturiers

MANUFUTURE est une plateforme de développement du secteur manufacturier européen créée en 2003 pour assurer la compétitivité des manufacturiers des pays européens en proposant des solutions et des stratégies de transformation industrielle par la production à haute valeur ajoutée, par l’amélioration des processus, et par le partage d’information et la formation des travailleurs spécialisés.

Les objectifs de ce groupe étant:

• Compétitivité de l’industrie manufacturière
• Leadership dans les technologies de production
• Développement durable des produits et processus de fabrication (éco-efficients)
• Innovation des processus et des produits, mais également dans les valeurs sociales, d’éthique et de culture d’entreprise.

La crise financière internationale qui a cours actuellement crée des pressions majeures sur le secteur manufacturier au Québec. L’année 2009 risque d’être une des plus difficiles des dernières décennies. Alors que 59 % des entreprises rapportent que les commandes ont diminué de valeur depuis septembre dernier, plus de la moitié des entreprises s’attendent également à une diminution des nouvelles commandes dans les prochains mois, selon l’Enquête sur les perspectives du monde des affaires publié en décembre 2008 par les Manufacturiers et Exportateurs du Canada (MEC). Consultez également leur communiqué.

Les MEC invitent le gouvernement à résoudre le problème de liquidité des entreprises manufacturières afin de faire face à la crise, dans le but d’obtenir des garanties de prêt et du financement temporaire pour des investissements directs en innovation. Le gouvernement du Québec a déjà lancé son programme d’aide au printemps dernier : La Mesure d’appui à la productivité. Il s’agit d’ailleurs du seul programme d’appui financier au Québec qui est applicable à des investissements pour l’implantation de système de gestion en amélioration continue, en gestion de la qualité ou en Lean management, bref sur l’implantation de meilleures pratiques d’affaires (MPA).

Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec (MDEIE) a d’ailleurs effectué en 2006 la première enquête sur le taux de pénétration des meilleures pratiques d’affaires dans les PME manufacturières au Québec : Compétitivité et innovation dans les PME manufacturières. C’est certainement sur la base des conclusions de cette enquête que le programme d’appui à la productivité a été élaboré, en plus de tenir compte du contexte économique actuel. Pour une première fois, une enquête concédait que l’innovation dans les processus et l’adoption des modes d’organisation est un avantage concurrentiel majeur pour les entreprises d’ici, en plus des innovations de produits et en technologie.

Malheureusement, l’enquête démontre le retard des entreprises manufacturières du Québec dans l’adoption des MPA :

Les résultats de l’ensemble de l’enquête nous révèlent que ces entreprises sont demeurées au niveau des outils de la PVA. Elles maîtrisent surtout les pratiques manufacturières de base, ce qui n’est absolument pas suffisant dans le contexte actuel. Il est vrai que, grâce à une certaine optimisation ponctuelle, les entreprises ont obtenu des gains faciles et rapides à réaliser mais les pratiques manufacturières de base implantées, comme l’évaluation du coût des produits fabriqués et le taux de rejets et de retours clients, ne sont pas celles qui procurent le plus de gains importants sur les plans de la productivité et des avantages sur la concurrence.

Compétitivité et innovation dans les PME manufacturières p.13

Une réelle révolution doit avoir lieu dans notre perception du secteur manufacturier pour appuyer nos entreprises à demeurer compétitives et à mieux valoriser leurs apports à l’économie, puisque le secteur manufacturier a plus d’effets multiplicateurs sur l’économie que tout autre secteur économique. Dans un article du 20 novembre dernier dans Le Monde, Crépuscule de l’automobile américaine, on y faisait un court plaidoyer pour le maintient d’une économie basée sur le secteur manufacturier, sur la production de bien réel et tangible et non seulement sur une économie de service. Le défi est de maintenir des systèmes de gestion efficaces et des processus optimaux pour faire face aux pressions des coûts de main-d’œuvre lorsqu’on se compare avec les pays émergents, mais aussi pour faire face à la valeur de notre devise ou à l’augmentation des coûts des intrants.

Selon un mémoire des Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ) , le secteur manufacturier est responsable de 19 % de l’activité économique du Québec (référence p.3) et plus de 540 000 Québécois occupent un emploi dans ce secteur, ce qui représente 14 % des emplois . Le secteur manufacturier représente 90 % des exportations du Québec, sans compter les échanges interprovinciaux.

Les questions fondamentales qu’on doit se poser. Quelle est l’importance que nous accordons au secteur manufacturier dans notre collectivité? Quelle est l’importance de la capacité industrielle pour l’économie du Québec?

Autres références :

Le ralentissement atteint le coeur manufacturier du Québec, La presse, 22 novembre 2008

Groupe Soucy: de grands efforts pour conserver des emplois, La presse, 22 novembre 2008

Un incubateur industriel pour se préparer à la crise, La presse, 22 novembre 2008

Victoriaville se fait voir en Pologne, La presse, 22 novembre 2008

Données sur le secteur manufacturier selon le Système de classification des industries de l’Amérique du Nord (SCIAN)

Depuis la parution d’un court article, Why Six Sigma Is on the Downslope, dans le Harvard Business publishing au début de 2008, les groupes sur Linkedin et Facebook reprennent le débat pour déterminer laquelle des deux méthodologies Lean ou Six Sigma est la meilleure. C’est Tom Davenport, ce spécialiste du knowledge management et des technologies de l’information (TI), qui a lancé le pavé dans la marre en annonçant que la méthodologie Six Sigma est en perte de vitesse avec cinq arguments massue teintés d’un peu de mauvaises fois :

• La base statistique n’est que de la poudre aux yeux et n’améliore pas vraiment les processus
• La méthode ne tiendrait pas compte des TI
• Le Six Sigma est élitiste, étant basé sur le pouvoir des experts ceinture noire
• La méthode n’apporte que des améliorations « incrementales » et non de réelles percées
• Elle est peu profitable en innovation.

Malgré tout, l’auteur considère que la méthode Six Sigma avec un amalgame d’autres outils, particulièrement l’approche Lean, est bénéfique pour les organisations qui l’applique avec rigueur.

Il faut dire que le débat qui a perduré des années sur plusieurs forums comme celui de iSixSigma s’est maintenant déplacé sur les réseaux sociaux, et c’est d’autant plus vrai depuis la parution de ce petit brulot. D’autant plus vrai que cet été, une statistique annonçait que la demande de professionnels ayant des compétences sur les principes du Lean croît plus rapidement que celle des Six Sigma. Il est à noter que les deux compétences sont les plus prisées actuellement sur le marché, c’est ce que rapportait le LeanBlog suite à un sondage du Avery Point Group.

Les deux méthodes ne sont pas aux antipodes et sont très souvent utilisées en complémentarité l’une avec l’autre. D’ailleurs, les formations Six Sigma offertes au Mouvement intègre des éléments du Lean dans son approche. D’ailleurs ans cet article, le point de vue est plus nuancé et permet de distingué les différences et similitude entre le Lean et le Six Sigma.

Le Lean en peu de mots: C’est Jim Womack qui a utilisé ce terme pour la première fois pour décrire le système de production de Toyota (TPS), afin de définir ce système qui a pour objectif de créer plus de valeur avec plus d’efficacité, donc moins de gaspillage. Ainsi, les objectifs du Lean sont :

• Améliorer la qualité
• Éliminer le gaspillage
• Réduire le temps d’exécution
• Réduire les coûts

Le Six Sigma en peu de mots: Le Six Sigma est un concept élaboré par Motorola dans le milieu des années ‘80 et a été abondamment diffusé par Jack Wech de GE. La méthodologie s’attarde à réduire les variations dans la conduite d’un processus, qu’il soit manufacturier ou de service, afin d’assurer plus de qualité aux clients. Ce qui optimise les processus et assure une plus grande satisfaction des clients. C’est la méthode DMAIC avec ses outils respectifs à chacune des étapes qui permet de déployer le Six Sigma en enteprises :

• Définir
• Mesurer
• Analyser
• Améliorer
• Contrôle

Jim Womack a d’ailleurs mis sur pied Le Lean Enterprise Institute pour faire la promotion du Lean Management. Je souligne deux nouveautés captivantes mises en ligne cet été:

La première est une chronologie de la philosophie Lean avec ses concepts de base: Breakthrough Moments in Lean. La présentation est simple et soignée. L’autre nouveauté est ce livre électronique et multimédia (texte et vidéo intégrés): Reflections on Lean où plusieurs experts et praticiens du Lean témoignent de leur passion pour le Lean management et de son importance pour les organisations soucieuses d’offrir plus de valeur à leurs clientèles. Réellement convaincant!

Quant à l’approche Six Sigma, je vous suggère de consulter les six présentations Six Sigma offerte par l’Université Motorola (sic.) qui fait un survol des concepts et enjeux de la méthode. La vidéo qui suit montre Jack Welch en conférence démontrant l’importance de l’approche Six Sigma:

Autres références:

Formations Six Sigma au MQQ : Ceinture jaune ; Ceinture verte ; Ceinture noire

Deux guides qui résument à merveille chacune des approches et pas plus gros qu’un iPhone :

• The Lean Enterprise Memory jogger (anglais)
• The Six Sigma Memory jogger II (français)

Comment accroître l’adoption du Lean Six Sigma et assurer la pérennité d’une initiative d’amélioration continue ?

Références Internet du MQQ sur Delicious: Six Sigma

Références Internet du MQQ sur Delicious: Lean

Références Internet du MQQ sur Delicious: Lean - Six Sigma

Les Grands Prix québécois de la qualité fêtent leurs dix ans cette année. Depuis les débuts, 180 entreprises, associations et organismes ont soumis leur candidature et 79 ont reçu une Mention, une Grande Mention ou un Grand Prix. Toutes ces organisations ont en commun l’application des principes du management de la qualité et le déploiement des meilleures pratiques d’affaires au sein de l’ensemble de leurs fonctions et à tous les niveaux de gestion. D’ailleurs, à titre de rappel, voici les sept sections du guide d’évaluation des Grands Prix :

• Leadership, planification stratégique
• Attention apportée aux clients et au marché
• Mesure analyse et gestion de l’information
• Attention accordée aux ressources humaines
• Gestion des processus
• Résultats de l’entreprise

Le Mouvement québécois de la qualité et le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation, en collaboration avec Léger Marketing, la BDC et l’Ordre des CMA, viennent de réaliser une première étude de cas portant sur la performance financière d’entreprises lauréates d’un Grand Prix québécois de la qualité par rapport à l’industrie. Les résultats de cette enquête démontrent clairement que les entreprises lauréates ont dépassé de beaucoup les entreprises comparables de leur secteur d’activité économique au chapitre la performance financière au cours de la période d’évaluation qui s’échelonnait sur trois ans. Nous remarquons, plus l’entreprise a obtenu un niveau de reconnaissance élevé plus son positionnement est remarquable par rapport à son groupe témoin.

Des résultats encore plus concluants pour les entreprises lauréates d’un Grand Prix québécois de la qualité

Nous remarquons que plus l’entreprise a obtenu un niveau de reconnaissance élevé plus son positionnement est remarquable par rapport à son groupe témoin. Espérons que cette étude aura un effet de levier sur les entreprises pour appliquer des bonnes pratiques de gestion et pour participer aux Grands Prix québécois de la qualité. Visionnez le document:

Impact du management de la qualité sur la performance financière des entreprises lauréates des Grands Prix québécois de la qualité

Cette quatrième version de la norme ISO 9001 (ISO 9001: 2008) depuis sa date de mise en vigueur en 1987 n’a subit que des changements mineurs. La version 2008 n’a aucune nouvelle exigence par rapport à la précédente, seule une trentaine de précisions terminologiques ou de notes pour guider les utilisateurs ont été apportées. De plus, quelque 15 exigences ont été revues pour être soit assouplies ou durcies. À titre d’exemple, les entreprise détenant déjà une documentation appropriée de leurs processus pourront utiliser cette dernière pour leur manuel qualité plutôt que de reprendre l’ensemble de la documentation. Cet assouplissement vise les petites et moyennes entreprises.

Cette révision, basée sur plus de 8 ans d’expérience d’application de la série ISO 9000, visait deux objectifs :

• Simplifier la compréhension de la version 2000
• Mieux intégrer les normes de la famille 9000

Ainsi, la norme ISO 9004 a été revisée pour prendre en compte un système de management intégré. Elle devient le document central de toutes les normes de la série ISO 9000, intégrant la vision stratégique de l’entreprise à sa gestion opérationnelle. Mieux encore, la norme ISO 9004 intègre le développement durable.

On comprend donc que cette nouvelle version ISO 9001, sera mieux intégrée à la norme 14001 sur le management environnemental, rendant leurs rapports plus cohérents et intégrés. De plus, la norme ISO 10014 donne des lignes directrices pour réaliser les avantages financiers et économiques découlant de l’application des principes de management de la qualité ISO 9000. Elle s’adresse à la direction de l’organisme et complète ISO 9004 pour l’amélioration des performances. Source.

Le plan de mise en œuvre prévoit une période de chevauchement des deux versions, mais dans deux ans, seule la nouvelle version 2008 sera en vigueur. À ce titre, les dernières accréditations seront émises au plus tard en novembre 2009.

Dans mon billet d’hier, les statistiques sur les certifications des entreprises canadiennes, comme québécoises, démontrent clairement le retard de nos entreprises en la matière. Bien qu’il y ait des facteurs atténuants, comme disent les avocats de la défense, les entreprises ne profitent pas suffisamment des avantages d’un système de management de la qualité (SMQ): Malgré les avantages d’une meilleure rentabilité, d’une meilleure maîtrise des processus et ultimement d’une plus profitable relation client. L’Organisation internationale de normalisation a observé le bénéfice retiré par les organisations dans l’implantation de normes :

La plupart des nouveaux utilisateurs obtiennent des avantages mesurables dès les premières phases du déploiement des exigences de la norme dans leurs opérations. Ces avantages initiaux sont en général dus à des améliorations apportées à leur organisation et à leur communication interne. Ces acquis doivent être renforcés par des audits internes efficaces et la revue des performances du système par la direction. Comme tous les systèmes, soit il s’améliore, soit il perd en efficacité. Il ne reste pas longtemps statique. source ISO

Les organisations certifiées profitent donc des huit principes de la gestion qualité qui sont déployés dans la série des normes 9000. Ce sont les principes également à la base du QUALImètre.

• Principe 1: Orientation client
• Principe 2: Leadership
• Principe 3: Implication du personnel
• Principe 4: Approche processus
• Principe 5: Management par approche système
• Principe 6: Amélioration continue
• Principe 7: Approche factuelle pour la prise de décision
• Principe 8: Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs

Je vous incite à écouter le clip qui suit. Pour en résumer les quelque 7 minutes en peu de mots : ISO 9001 favorise un changement de management. Trois témoignages appuient cette affirmation, notamment le service de police de la ville de Phoenix en Arizona, qui après avoir implanté la norme ISO 9001 a réussit à économiser 11 millions $ par l’amélioration de ses processus, en plus d’être aujourd’hui véritablement orienté client. Une véritable révolution pour ce genre d‘organisation. Une organisation humanitaire, d,autre part, parle même d’une plus grande flexibilité, d’efficacité et d’efficience de la norme, alors qu’on a tendance à l’associer plutôt à la rigidité et l’intransigeance. Convainquant. Une prochaine vidéo sur ISO 9001: 2008 est à paraître bientôt.

La semaine dernière, l’Organisation Internationale de normalisation (ISO) publiait les résultats de son étude annuelle sur les certifications dans le monde en 2007: L’Étude ISO – 2007 sur les normes (communiqué de presse). Le nombre de certifications est un indice privilégié pour évaluer le niveau d’implantation des systèmes de gestion de la qualité dans les organisations d’un pays. La croissance des cinq dernières années, comme le tableau l’indique (source), a été pratiquement de 100 %. Cette croissance a surtout été supportée par les économies émergentes et le BRIC.

C’est la Chine qui est en tête du nombre de certifications octroyé, avec plus de 210 000 certifications, occupant ainsi plus de 20 % du nombre total émis en 2007. L’Italie, le Japon, l’Espagne et l’Inde se partagent dans cet ordre les autres positions du top 5.

Ce qui est remarquable, c’est la remontée de l’Inde dans le palmarès, alors que les pays industrialisés tendent à accuser carrément des baisses de certifications de leurs organisations, on parle de toute l’Amérique du Nord, de l’Europe et de l’Australie. Le Brésil n’est pas en reste non plus avec une croissance de 300 % de 2003 à 2007. L’Asie du Sud-Est quant à elle, avec la Chine et le Japon comme principal détenteur de certifications, a gagné plus de 4 % de part dans le tableau mondial pour la même période. L’Afrique et l’Asie de l’Ouest ont également gagné 4 % , occupant maintenant 8 %, contre 5 % de part relative pour toute l’Amérique du Nord. Pour l’Amérique du Nord, il s’agit d’une perte de 3 %. Ce tableau semble inquiétant pour nos organisations, mais il faut comprendre les causes de ce changement.

• ISO a revu sa méthodologie dans l’acceptation des données fournies, ce qui a eu pour effet de diminuer le nombre de certifications acceptables.
• Les entreprises nord-américaines et européennes ont ralenti leurs activités quant à leur certification dans l’attente de la nouvelle version.
• Le marché de la certification arrive à maturité dans plusieurs régions du monde industrialisé.
• Les nombreuses fusion-aquisition et la tendance des organisations de plusieurs divisions à demander une seule certification pour l’ensemble de leurs activités et de leurs satellites.

Il reste que la part relative des certifications émises aux entreprises et organisations du Canada, comme des États-Unis et du Mexique, est beaucoup trop faible comparativement au poids de son économie, de son PIB. Souhaitons que la parution de la nouvelle norme ISO 9001 : 2008 dynamisera la croissance des certifications au Canada et particulièrement au Québec.

Autre fait à noter, les services représentent 32 % des certificats ISO 9001 : 2000 octroyés en 2007. L’étude, The ISO Survey of Certification 2007 (abstract) est disponible ici. Vous y trouverez des statistiques sur plusieurs autres normes comme ISO 14001 : 2004 sur le management environnemental où le Top 5 est occupé dans l’ordre par : la Chine, le Japon, l’Espagne, l’Italie suivis du Royaume-Uni. Le Canada n’y fait, ici non plus, très bonne figure.

Le secteur de la santé au Québec est certainement un des secteurs qui profiterait le plus d’une implantation systémique de la gestion de la qualité, notamment à cause de la pression de la demande sur les services par une population vieillissante. Ailleurs dans le monde, il existe des certifications et labels de qualité quant à la gestion des établissements. Aux Etats-Unis par exemple, certains États comme le Vermont, le Massachusets et certains autres font figures de pionnier avec des implantations des principes du Lean, du Six Sigma et de la qualité en général dans leurs hôpitaux.

À ce titre, le 20th National Forum on Quality improvement in Health Care organisé par Institute for Healthcare Improvement et qui se tiendra au début décembre dans le sud des États-Unis proposera l’adoption de nouveaux standards de qualité dans la gestion des hôpitaux et des mesures par département. D’ailleurs, le National Quality Forum (NQF), à ne pas confondre avec le précédent, appui quant à lui la mesure officielle d’information (basée sur Internet) sur la qualité des soins dans les hôpitaux afin informer le public. Les hôpitaux auront par le fait même accès à une base de connaissance pour se benchmarker , pour se comparer avec les meilleurs de classe. Ce qui vient renforcer les outils de gestion déjà en place comme le Quality Health Foundation et le Lean Healthcare Exchange.

Plus précisément, le Malcolm Baldrige National Quality Award, équivalent américains des Grands prix québécois de la qualité, établit des critères de performance et d’excellence pour le secteur des soins de santé (Health Care Criteria for Performance and Excellence) à l’instar des critères généraux du QUALImètre. Les organisations oeuvrant dans le secteur de la santé ont donc accès à une panoplie de ressources et d’information pour améliorer leur performance. Le graphique qui représente le modèle d’analyse selon Baldrige:

Graphique: source : Health Care Criteria for Performance and Excellence

C’est dans cet esprit que le Mouvement québécois de la qualité a collaboré avec la Fédération des médecins omnipraticiens du Québec (FMOQ) dans la publication d’un article sur l’application de la méthode de gestion Toyota dans les hôpitaux, communément appelé Lean Healht Care ou hôpital agile. Lire l’article, Un mariage de talent et de processus et le billet ici. Suite à la couverture médiatique cet été sur l’intention du Dr. Bolduc d’implanter dans les hôpitaux la méthode de gestion propre à Toyota afin de réduire les gaspillages, le formateur de Modèle de Gestion Toyota au MQQ, Pierre Simard, y présente les concepts de base de la méthode Toyota et les succès de certains dans son implantation. L’hôpital de la Vallée-de-l’Or, cité dans l’article, a d’ailleurs présenté un projet au Salon sur les MPA 2008, ainsi que deux autres institutions du secteur. Consultez les autres projets ici. C’est également à ce titre que nous nous sommes attardés à la question de la qualité dans la gestion des hôpitaux aux Québec dans le dernier numéro de Forum Qualité.

La philosophie Lean pour les hôpitaux tient a trois grands principes, améliorer la qualité, assurer la sécurité des patients et augmenter la satisfaction des employés, tel que Mark Graban l’expose dans son livre Lean Hospitals. L’auteur met à jour ses réflexions et solutions dans son blogue.

Dans Les Affaires d’aujourd’hui, on pouvait lire que Toyota supplante GM dans les ventes automobiles pour un troisième trimestre consécutif. Le secteur accuse des difficultés, mais Toyota encaisse mieux le coup que ses concurrents américains, les Big three. Par exemple, la valeur boursière de Toyota a diminué de 43 % alors que sa concurrente de Détroit perd plus de 80 % de sa valeur depuis les 12 derniers mois. Encore plus significatif est le niveau des ventes : Toyota accuse une baisse de 9,4 % de ses ventes pour les 12 derniers mois (août 07-08) contre une baisse plus marquée de 20 % pour GM. Références.

Cette différence notable est dû bien sûr à un choix marketing discutable de la part de GM dans la production de VUS, mais le niveau d’implantation des pratiques de qualité explique également cet écart et la position favorable de Toyota.

A la fin des années 1990, General Motors et Toyota ont fait deux paris opposés. Malgré les avertissements des associations environnementales sur la finitude des ressources pétrolières et le risque du changement climatique, et confiant dans les effets du lobbying anti-Kyoto des industriels américains, General Motors choisit de miser sur les gros véhicules sportifs, avec un certain succès. A l’inverse, Toyota investit dans le lancement d’une voiture hybride, à un moment où les perspectives de ce marché sont des plus incertaines. Aujourd’hui, la Prius est un succès commercial et Toyota est devenu le premier constructeur mondial tandis que GM lutte contre la faillite, avec un titre revenu à sa valeur des années 1950. source: Les Échos

Toyota est un modèle d’excellence et sa philosophie de gestion de la qualité est complètement intégrée à la culture d’entreprise, ce qui fait sa force sur le marché de l’automobile. Ce que les construction américain n’ont pas toujours réussit à atteindre. Selon les dernières nouvelles, GM pourrait demander à Toyota de l’aider à restructurer ses activités pour les adapter à l’évolution du marché automobile. Ce partenariat pourrait se traduire par la construction des marques de petites voitures de GM par le constructeur nippon, mais on pourrait bien imaginé également les japonais inculquer aux américains les préceptes de Deming, quelque 50 ans après.

En révisant les 14 principes du modèle Toyota (Toyota way), on comprend bien que même les décisions marketing sont teintées par les principes de gestion de la qualité de Toyota. À ce titre, le premier des 14 principes insiste sur l’importance de baser ses décisions dans une perspective à long terme, ce qui a trèes bien servit Toyota il y a 20 ans et continue de le bien le servir.