Mouvement québécois de la qualité : Blogue

En 1984, Toyota et GM ont formé une coentreprise, un joint venture, pour la production commune de leurs voitures, le NUMMI, New Unified Motor Manufacturing Inc. J’avais en mémoire ce cas sur lequel j’avais travaillé pendant mes études à HEC Montréal lors de l’annonce des 3 grands de l’automobile de leur plan de redressement afin d’obtenir quelque sept milliards de dollars chacun. Depuis le début de cette débâcle, je me pose cette question: Mais comment GM a-t-il pu rater une telle occasion d’apprendre les principes du Lean manufacturing, ce qu’on nommait à l’époque la méthode japonaise?

À l’initiative de Toyota, les deux entreprises (Toyota et GM) ont formé la première coentreprise de fabrication automobile en sol américain. NUMMI a été installé dans une ancienne usine GM et les anciens employés ont été réengagés. Le principe à la base de NUMMI est l’acceptation de la part des employés syndiqués des principes de gestion à la japonaise en contrepartie on offrait une garantie d’emploi, NUMMI n’effectuerait aucun licenciement peu importe le contexte.

NUMMI and UAW Local 2244 signed their first collective bargaining agreement in June 1985. Both parties committed to resolving problems together and seeking ways to improve quality, efficiency and the work environment. This commitment to NUMMI’s future continues today. 

Due to poor market conditions in 1988, NUMMI was forced to reduce the line speed but it kept its promise of not laying anyone off. Instead, displaced team members worked in special project teams, such as continuous improvement (kaizen) teams. source: Site officiel NUMMI

L’objectif de Toyota était de tester ses pratiques de gestion, le système de production Toyota, dans un contexte de travailleurs nord-américains avec une culture du travail différente des travailleurs japonais. Toyota souhaitait également minimiser les craintes des autorités américaines sur les importations asiatiques en produisant localement. Quant à GM, l’avantage d’une telle entente était d’apprendre les principes de gestion Lean et des principes de la qualité.

GM a réussi à tirer profit de cet apprentissage dans une certaine mesure, plusieurs de ses usines ont augmenté en productivité et en qualité, mais de manière si partielle et timide qu’on ne peut comparer leur gestion à celle de Toyota ou même des autres constructeurs asiatiques comme Nissan et Honda.

Pourtant, les résultats ont été très concluants chez NUMMI. Les relations de travail avec le syndicat étaient et son encore excellentes, étant basées sur un respect mutuel et une vision commune. L’usine NUMMI a été rapidement et est demeurée une des plus productives en Amérique du Nord.

Que s’est-il passé? Nummi a été utilisé par GM comme modèle d’excellence, mais n’a jamais réellement réussi à implanter cette culture qualité dans son organisation telle qu’instaurée chez NUMMI. Pourtant, GM n’a pas d’excuse pour ses erreurs, la direction a en main une véritable expérience Lean à sa portée. Le laxisme n’est pas tant dans les mauvais choix marketing, le plus grave à mon sens est de ne pas avoir adopté de meilleures pratiques d’affaires. Du moins, GM et consorts n’ont jamais su implanter une véritable culture qualité ou de Lean manufacturing dans leurs usines.

Ces deux vidéos présentent ce projet unique qu’est NUMMI. Très instructif!

À consulter:

NUMMI—The Great Experiment, Robert B. Austenfeld, Jr.: Article de fonds qui résume bien cette expérience hors du commun dans la gestion qualité en Amérique du Nord.

NUMMI employees may face layoffs: Consultez ce document vidéo et l’article sur les défis auxquels fait face NUMMI aujourd’hui dans le contecxte de la crise.

NUMMI, site officiel

Dans No Logo (paru en 2002), Naomi Klein démontrait comment les marques comme Nike avaient transformé leur modèle d’affaires en se départissant de la portion fabrication de leurs produits pour ne devenir qu’une entreprise de branding. Les usines et ateliers de fabrication nord-américains ont été fermés et transférés en sous-traitance à l’étranger. De dire que la main-d’œuvre y est meilleure marché est un euphémisme, la production suivait le développement de zones franches, donc sans taxes et impôts et surtout sans réglementation de la main-d’œuvre.

C’est en lisant Make or Break, ou les auteurs sonnent un cri d’alarme aux manufacturiers et aux autorités sur l’importance de maintenir la fabrication et un secteur industriel concurrentiel au cœur d’une économie afin d’assurer un meilleur positionnement dans le monde, que je me suis rappelé l’ouvrage de Naomi Klein.

La production manufacturière comme stratégie.

Dans les années ‘90 on a vu le déplacement du manufacturier vers les pays en développement, la Chine est même devenue l’usine du monde entier. Le danger soulevé par Klein d’un point de vue social, ou les grandes corporations se dématérialisent en laissant tomber la fabrication pour ne conserver que le branding est repris aujourd’hui par la grande firme de consultants Booz & Co qui exhorte les industriels à prendre le virage stratégique du maintient des activités de fabrication. Pour eux, l’implantation des principes du Lean manufacturing ou de l’agilité de production compense les avantages des faibles coûts en Asie et assure le maintient de l’innovation au sein des manufacturiers. Cette innovation devant se concentrer sur les processus encore plus que sur les produits, les processus étant plus difficilement imitables, c’est encore plus vrai avec un système d’amélioration continue, puisque les processus sont constamment raffinés.

Despite their initial enthousiasm for lean manufacturing systems, western companies were unable to develp the rigourous internal discipline and learning processes that were required if these new approaches were to evolve within the operations […] Most wetern companies have been simply unable to sustain the long and dificult process of understanding lean production in their totality and then building own capabilities using these principles. Make or Break, p.17

Le constat est sombre, mais l’avenir du manufacturier en Amérique du Nord est garant de l’innovation dans les processus de fabrication et de gestion. Make or Break dresse les défis auxquels le secteur a à faire face pour demeurer compétitif. Cette solution n’est pas une panacée, mais l’implantation des principes de gestion de la qualité et du Lean permet d’y faire face et d’exceller.

Voici les 8 défis majeurs

1. Manque de matière : L’élimination du gaspillage est maintenant essentielle d’un point de vue économique.
2. Manque de main-d’œuvre : l’automatisation et l’amélioration des processus permettent d’y faire face; culture participative et de démarche qualité également.
3. Nouveaux consommateurs : intégrer encore plus de variations dans l’offre et la demande sans augmenter les coûts.
4. Plus de variété: Implique une meilleure maîtrise des techniques et outils de production qualité (par ex. le SMED)
5. Pression environnementale : l’implantation d’un système de gestion de la qualité doit être intégrée au préalable d’une démarche de développement durable.
6. Nouvelles compétitions : la Chine et les producteurs d’Asie ont déjà commencé à innover dans leurs processus et intègrent les notions d’amélioration continue.
7. Conflit de travail : les talents doivent être mis à contribution par des programmes spécifiques
8. Conflit de management : la fonction production doit être au cœur de la stratégie d’entreprise.

Pour répondre à ces défis de la prochaine décennie, les auteurs insistent sur l’importance de changer la perception de la fonction production dans l’entreprise :

The lack of respect for manufacturing is driven partly by perception. Manufacturing is viewed typically as a less than critical function in a company unless something goes wrong with the factory or supply chain. Make or Break, P.82

L’argumentaire prend comme exemple les stratégies d’excellence manufacturière de Proctor and Gamble (P&G), de Lego et de Toyota et plusieurs autres pour démontrer que la fonction peut être un avantage concurrentiel majeur et qu’elle est la locomotive des innovations. Les auteurs proposent plusieurs pistes et solutions, mais en résumé, il y a trois actions majeures à prendre :

Trois stratégies majeures:

• Comprendre la valeur de l’innovation des processus. Par exemple, Toyota, Lego, P&G et compagnie dépensent deux fois plus sur l’innovation des processus que les autres entreprises de leurs secteurs, ce qui les rend plus solides pour faire face à une crise financière comme celle que nous vivons actuellement.
• Établir un centre stratégique et visible dans toute l’entreprise pour assurer le développement technologique des processus : les processus comme stratégie d’entreprise.
• Reprendre le contrôle du développement technologique des processus auprès des fournisseurs d’équipement pour pouvoir profiter des innovations et repenser toute la chaîne de valeur comme outil stratégique. Par exemple, Toyota et son fournisseur Komatsu.

Le Lean comme stratégie manufacturière.

C’est donc sur la ligne de montage, dans l’usine qu’il faut apporter des transformations en implantant les principes du Lean :

One way to think about the lean manufacturing implementation in a plant or a plant network is by comparing it to a computer. Computers depend upon an operating system, the software that coordinates al activity. Manufacturing plants, similarly, require an operating system – a framework of processes, standars, and methodologies that coordinate and set standards for production planning, quality, materials management, and so on. The operating system delineates how performance targets, measurements, and incentives will be set, and provides guidelines for achieving standardized work and continuous improvement initiatives. It also enables performance comparison across similar plants and processes. Finally, it incorporates the behavioral changes required to achieve the manufacturing vision and establihes the manufacturing organization structure, decision points, and conflict resolution mechanisms. Make or Break, p. 181

Voici le scénario d’une entreprise pharmaceutique qui, aujourd’hui, adopterait une stratégie orientée sur l’amélioration de ses processus par l’adoption d’une démarche qualité et des notions du Lean :

Références complémentaires:

• Description du livre par l’éditeur du livre Make or Break
• Site Internet en complément au livre Make or Brake
• Entrevue avec les auteurs: Manufacturers face Make or Break moment
• Article: Manufacturing’s Make or Break dans Strategy + Business, le magazine mensuel de Booz&Co
• Référence Internet sur le secteur manufacturier: delicious.com/mqq/Manufacturiers

MANUFUTURE est une plateforme de développement du secteur manufacturier européen créée en 2003 pour assurer la compétitivité des manufacturiers des pays européens en proposant des solutions et des stratégies de transformation industrielle par la production à haute valeur ajoutée, par l’amélioration des processus, et par le partage d’information et la formation des travailleurs spécialisés.

Les objectifs de ce groupe étant:

• Compétitivité de l’industrie manufacturière
• Leadership dans les technologies de production
• Développement durable des produits et processus de fabrication (éco-efficients)
• Innovation des processus et des produits, mais également dans les valeurs sociales, d’éthique et de culture d’entreprise.

La crise financière internationale qui a cours actuellement crée des pressions majeures sur le secteur manufacturier au Québec. L’année 2009 risque d’être une des plus difficiles des dernières décennies. Alors que 59 % des entreprises rapportent que les commandes ont diminué de valeur depuis septembre dernier, plus de la moitié des entreprises s’attendent également à une diminution des nouvelles commandes dans les prochains mois, selon l’Enquête sur les perspectives du monde des affaires publié en décembre 2008 par les Manufacturiers et Exportateurs du Canada (MEC). Consultez également leur communiqué.

Les MEC invitent le gouvernement à résoudre le problème de liquidité des entreprises manufacturières afin de faire face à la crise, dans le but d’obtenir des garanties de prêt et du financement temporaire pour des investissements directs en innovation. Le gouvernement du Québec a déjà lancé son programme d’aide au printemps dernier : La Mesure d’appui à la productivité. Il s’agit d’ailleurs du seul programme d’appui financier au Québec qui est applicable à des investissements pour l’implantation de système de gestion en amélioration continue, en gestion de la qualité ou en Lean management, bref sur l’implantation de meilleures pratiques d’affaires (MPA).

Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation du Québec (MDEIE) a d’ailleurs effectué en 2006 la première enquête sur le taux de pénétration des meilleures pratiques d’affaires dans les PME manufacturières au Québec : Compétitivité et innovation dans les PME manufacturières. C’est certainement sur la base des conclusions de cette enquête que le programme d’appui à la productivité a été élaboré, en plus de tenir compte du contexte économique actuel. Pour une première fois, une enquête concédait que l’innovation dans les processus et l’adoption des modes d’organisation est un avantage concurrentiel majeur pour les entreprises d’ici, en plus des innovations de produits et en technologie.

Malheureusement, l’enquête démontre le retard des entreprises manufacturières du Québec dans l’adoption des MPA :

Les résultats de l’ensemble de l’enquête nous révèlent que ces entreprises sont demeurées au niveau des outils de la PVA. Elles maîtrisent surtout les pratiques manufacturières de base, ce qui n’est absolument pas suffisant dans le contexte actuel. Il est vrai que, grâce à une certaine optimisation ponctuelle, les entreprises ont obtenu des gains faciles et rapides à réaliser mais les pratiques manufacturières de base implantées, comme l’évaluation du coût des produits fabriqués et le taux de rejets et de retours clients, ne sont pas celles qui procurent le plus de gains importants sur les plans de la productivité et des avantages sur la concurrence.

Compétitivité et innovation dans les PME manufacturières p.13

Une réelle révolution doit avoir lieu dans notre perception du secteur manufacturier pour appuyer nos entreprises à demeurer compétitives et à mieux valoriser leurs apports à l’économie, puisque le secteur manufacturier a plus d’effets multiplicateurs sur l’économie que tout autre secteur économique. Dans un article du 20 novembre dernier dans Le Monde, Crépuscule de l’automobile américaine, on y faisait un court plaidoyer pour le maintient d’une économie basée sur le secteur manufacturier, sur la production de bien réel et tangible et non seulement sur une économie de service. Le défi est de maintenir des systèmes de gestion efficaces et des processus optimaux pour faire face aux pressions des coûts de main-d’Å“uvre lorsqu’on se compare avec les pays émergents, mais aussi pour faire face à la valeur de notre devise ou à l’augmentation des coûts des intrants.

Selon un mémoire des Manufacturiers et Exportateurs du Québec (MEQ) , le secteur manufacturier est responsable de 19 % de l’activité économique du Québec (référence p.3) et plus de 540 000 Québécois occupent un emploi dans ce secteur, ce qui représente 14 % des emplois . Le secteur manufacturier représente 90 % des exportations du Québec, sans compter les échanges interprovinciaux.

Les questions fondamentales qu’on doit se poser. Quelle est l’importance que nous accordons au secteur manufacturier dans notre collectivité? Quelle est l’importance de la capacité industrielle pour l’économie du Québec?

Autres références :

Le ralentissement atteint le coeur manufacturier du Québec, La presse, 22 novembre 2008

Groupe Soucy: de grands efforts pour conserver des emplois, La presse, 22 novembre 2008

Un incubateur industriel pour se préparer à la crise, La presse, 22 novembre 2008

Victoriaville se fait voir en Pologne, La presse, 22 novembre 2008

Données sur le secteur manufacturier selon le Système de classification des industries de l’Amérique du Nord (SCIAN)