Mouvement québécois de la qualité : Blogue

En 1984, Toyota et GM ont formé une coentreprise, un joint venture, pour la production commune de leurs voitures, le NUMMI, New Unified Motor Manufacturing Inc. J’avais en mémoire ce cas sur lequel j’avais travaillé pendant mes études à HEC Montréal lors de l’annonce des 3 grands de l’automobile de leur plan de redressement afin d’obtenir quelque sept milliards de dollars chacun. Depuis le début de cette débâcle, je me pose cette question: Mais comment GM a-t-il pu rater une telle occasion d’apprendre les principes du Lean manufacturing, ce qu’on nommait à l’époque la méthode japonaise?

À l’initiative de Toyota, les deux entreprises (Toyota et GM) ont formé la première coentreprise de fabrication automobile en sol américain. NUMMI a été installé dans une ancienne usine GM et les anciens employés ont été réengagés. Le principe à la base de NUMMI est l’acceptation de la part des employés syndiqués des principes de gestion à la japonaise en contrepartie on offrait une garantie d’emploi, NUMMI n’effectuerait aucun licenciement peu importe le contexte.

NUMMI and UAW Local 2244 signed their first collective bargaining agreement in June 1985. Both parties committed to resolving problems together and seeking ways to improve quality, efficiency and the work environment. This commitment to NUMMI’s future continues today. 

Due to poor market conditions in 1988, NUMMI was forced to reduce the line speed but it kept its promise of not laying anyone off. Instead, displaced team members worked in special project teams, such as continuous improvement (kaizen) teams. source: Site officiel NUMMI

L’objectif de Toyota était de tester ses pratiques de gestion, le système de production Toyota, dans un contexte de travailleurs nord-américains avec une culture du travail différente des travailleurs japonais. Toyota souhaitait également minimiser les craintes des autorités américaines sur les importations asiatiques en produisant localement. Quant à GM, l’avantage d’une telle entente était d’apprendre les principes de gestion Lean et des principes de la qualité.

GM a réussi à tirer profit de cet apprentissage dans une certaine mesure, plusieurs de ses usines ont augmenté en productivité et en qualité, mais de manière si partielle et timide qu’on ne peut comparer leur gestion à celle de Toyota ou même des autres constructeurs asiatiques comme Nissan et Honda.

Pourtant, les résultats ont été très concluants chez NUMMI. Les relations de travail avec le syndicat étaient et son encore excellentes, étant basées sur un respect mutuel et une vision commune. L’usine NUMMI a été rapidement et est demeurée une des plus productives en Amérique du Nord.

Que s’est-il passé? Nummi a été utilisé par GM comme modèle d’excellence, mais n’a jamais réellement réussi à implanter cette culture qualité dans son organisation telle qu’instaurée chez NUMMI. Pourtant, GM n’a pas d’excuse pour ses erreurs, la direction a en main une véritable expérience Lean à sa portée. Le laxisme n’est pas tant dans les mauvais choix marketing, le plus grave à mon sens est de ne pas avoir adopté de meilleures pratiques d’affaires. Du moins, GM et consorts n’ont jamais su implanter une véritable culture qualité ou de Lean manufacturing dans leurs usines.

Ces deux vidéos présentent ce projet unique qu’est NUMMI. Très instructif!

À consulter:

NUMMI—The Great Experiment, Robert B. Austenfeld, Jr.: Article de fonds qui résume bien cette expérience hors du commun dans la gestion qualité en Amérique du Nord.

NUMMI employees may face layoffs: Consultez ce document vidéo et l’article sur les défis auxquels fait face NUMMI aujourd’hui dans le contecxte de la crise.

NUMMI, site officiel

Dans No Logo (paru en 2002), Naomi Klein démontrait comment les marques comme Nike avaient transformé leur modèle d’affaires en se départissant de la portion fabrication de leurs produits pour ne devenir qu’une entreprise de branding. Les usines et ateliers de fabrication nord-américains ont été fermés et transférés en sous-traitance à l’étranger. De dire que la main-d’œuvre y est meilleure marché est un euphémisme, la production suivait le développement de zones franches, donc sans taxes et impôts et surtout sans réglementation de la main-d’œuvre.

C’est en lisant Make or Break, ou les auteurs sonnent un cri d’alarme aux manufacturiers et aux autorités sur l’importance de maintenir la fabrication et un secteur industriel concurrentiel au cœur d’une économie afin d’assurer un meilleur positionnement dans le monde, que je me suis rappelé l’ouvrage de Naomi Klein.

La production manufacturière comme stratégie.

Dans les années ‘90 on a vu le déplacement du manufacturier vers les pays en développement, la Chine est même devenue l’usine du monde entier. Le danger soulevé par Klein d’un point de vue social, ou les grandes corporations se dématérialisent en laissant tomber la fabrication pour ne conserver que le branding est repris aujourd’hui par la grande firme de consultants Booz & Co qui exhorte les industriels à prendre le virage stratégique du maintient des activités de fabrication. Pour eux, l’implantation des principes du Lean manufacturing ou de l’agilité de production compense les avantages des faibles coûts en Asie et assure le maintient de l’innovation au sein des manufacturiers. Cette innovation devant se concentrer sur les processus encore plus que sur les produits, les processus étant plus difficilement imitables, c’est encore plus vrai avec un système d’amélioration continue, puisque les processus sont constamment raffinés.

Despite their initial enthousiasm for lean manufacturing systems, western companies were unable to develp the rigourous internal discipline and learning processes that were required if these new approaches were to evolve within the operations […] Most wetern companies have been simply unable to sustain the long and dificult process of understanding lean production in their totality and then building own capabilities using these principles. Make or Break, p.17

Le constat est sombre, mais l’avenir du manufacturier en Amérique du Nord est garant de l’innovation dans les processus de fabrication et de gestion. Make or Break dresse les défis auxquels le secteur a à faire face pour demeurer compétitif. Cette solution n’est pas une panacée, mais l’implantation des principes de gestion de la qualité et du Lean permet d’y faire face et d’exceller.

Voici les 8 défis majeurs

1. Manque de matière : L’élimination du gaspillage est maintenant essentielle d’un point de vue économique.
2. Manque de main-d’œuvre : l’automatisation et l’amélioration des processus permettent d’y faire face; culture participative et de démarche qualité également.
3. Nouveaux consommateurs : intégrer encore plus de variations dans l’offre et la demande sans augmenter les coûts.
4. Plus de variété: Implique une meilleure maîtrise des techniques et outils de production qualité (par ex. le SMED)
5. Pression environnementale : l’implantation d’un système de gestion de la qualité doit être intégrée au préalable d’une démarche de développement durable.
6. Nouvelles compétitions : la Chine et les producteurs d’Asie ont déjà commencé à innover dans leurs processus et intègrent les notions d’amélioration continue.
7. Conflit de travail : les talents doivent être mis à contribution par des programmes spécifiques
8. Conflit de management : la fonction production doit être au cœur de la stratégie d’entreprise.

Pour répondre à ces défis de la prochaine décennie, les auteurs insistent sur l’importance de changer la perception de la fonction production dans l’entreprise :

The lack of respect for manufacturing is driven partly by perception. Manufacturing is viewed typically as a less than critical function in a company unless something goes wrong with the factory or supply chain. Make or Break, P.82

L’argumentaire prend comme exemple les stratégies d’excellence manufacturière de Proctor and Gamble (P&G), de Lego et de Toyota et plusieurs autres pour démontrer que la fonction peut être un avantage concurrentiel majeur et qu’elle est la locomotive des innovations. Les auteurs proposent plusieurs pistes et solutions, mais en résumé, il y a trois actions majeures à prendre :

Trois stratégies majeures:

• Comprendre la valeur de l’innovation des processus. Par exemple, Toyota, Lego, P&G et compagnie dépensent deux fois plus sur l’innovation des processus que les autres entreprises de leurs secteurs, ce qui les rend plus solides pour faire face à une crise financière comme celle que nous vivons actuellement.
• Établir un centre stratégique et visible dans toute l’entreprise pour assurer le développement technologique des processus : les processus comme stratégie d’entreprise.
• Reprendre le contrôle du développement technologique des processus auprès des fournisseurs d’équipement pour pouvoir profiter des innovations et repenser toute la chaîne de valeur comme outil stratégique. Par exemple, Toyota et son fournisseur Komatsu.

Le Lean comme stratégie manufacturière.

C’est donc sur la ligne de montage, dans l’usine qu’il faut apporter des transformations en implantant les principes du Lean :

One way to think about the lean manufacturing implementation in a plant or a plant network is by comparing it to a computer. Computers depend upon an operating system, the software that coordinates al activity. Manufacturing plants, similarly, require an operating system – a framework of processes, standars, and methodologies that coordinate and set standards for production planning, quality, materials management, and so on. The operating system delineates how performance targets, measurements, and incentives will be set, and provides guidelines for achieving standardized work and continuous improvement initiatives. It also enables performance comparison across similar plants and processes. Finally, it incorporates the behavioral changes required to achieve the manufacturing vision and establihes the manufacturing organization structure, decision points, and conflict resolution mechanisms. Make or Break, p. 181

Voici le scénario d’une entreprise pharmaceutique qui, aujourd’hui, adopterait une stratégie orientée sur l’amélioration de ses processus par l’adoption d’une démarche qualité et des notions du Lean :

Références complémentaires:

• Description du livre par l’éditeur du livre Make or Break
• Site Internet en complément au livre Make or Brake
• Entrevue avec les auteurs: Manufacturers face Make or Break moment
• Article: Manufacturing’s Make or Break dans Strategy + Business, le magazine mensuel de Booz&Co
• Référence Internet sur le secteur manufacturier: delicious.com/mqq/Manufacturiers

MANUFUTURE est une plateforme de développement du secteur manufacturier européen créée en 2003 pour assurer la compétitivité des manufacturiers des pays européens en proposant des solutions et des stratégies de transformation industrielle par la production à haute valeur ajoutée, par l’amélioration des processus, et par le partage d’information et la formation des travailleurs spécialisés.

Les objectifs de ce groupe étant:

• Compétitivité de l’industrie manufacturière
• Leadership dans les technologies de production
• Développement durable des produits et processus de fabrication (éco-efficients)
• Innovation des processus et des produits, mais également dans les valeurs sociales, d’éthique et de culture d’entreprise.

Depuis la parution d’un court article, Why Six Sigma Is on the Downslope, dans le Harvard Business publishing au début de 2008, les groupes sur Linkedin et Facebook reprennent le débat pour déterminer laquelle des deux méthodologies Lean ou Six Sigma est la meilleure. C’est Tom Davenport, ce spécialiste du knowledge management et des technologies de l’information (TI), qui a lancé le pavé dans la marre en annonçant que la méthodologie Six Sigma est en perte de vitesse avec cinq arguments massue teintés d’un peu de mauvaises fois :

• La base statistique n’est que de la poudre aux yeux et n’améliore pas vraiment les processus
• La méthode ne tiendrait pas compte des TI
• Le Six Sigma est élitiste, étant basé sur le pouvoir des experts ceinture noire
• La méthode n’apporte que des améliorations « incrementales » et non de réelles percées
• Elle est peu profitable en innovation.

Malgré tout, l’auteur considère que la méthode Six Sigma avec un amalgame d’autres outils, particulièrement l’approche Lean, est bénéfique pour les organisations qui l’applique avec rigueur.

Il faut dire que le débat qui a perduré des années sur plusieurs forums comme celui de iSixSigma s’est maintenant déplacé sur les réseaux sociaux, et c’est d’autant plus vrai depuis la parution de ce petit brulot. D’autant plus vrai que cet été, une statistique annonçait que la demande de professionnels ayant des compétences sur les principes du Lean croît plus rapidement que celle des Six Sigma. Il est à noter que les deux compétences sont les plus prisées actuellement sur le marché, c’est ce que rapportait le LeanBlog suite à un sondage du Avery Point Group.

Les deux méthodes ne sont pas aux antipodes et sont très souvent utilisées en complémentarité l’une avec l’autre. D’ailleurs, les formations Six Sigma offertes au Mouvement intègre des éléments du Lean dans son approche. D’ailleurs ans cet article, le point de vue est plus nuancé et permet de distingué les différences et similitude entre le Lean et le Six Sigma.

Le Lean en peu de mots: C’est Jim Womack qui a utilisé ce terme pour la première fois pour décrire le système de production de Toyota (TPS), afin de définir ce système qui a pour objectif de créer plus de valeur avec plus d’efficacité, donc moins de gaspillage. Ainsi, les objectifs du Lean sont :

• Améliorer la qualité
• Éliminer le gaspillage
• Réduire le temps d’exécution
• Réduire les coûts

Le Six Sigma en peu de mots: Le Six Sigma est un concept élaboré par Motorola dans le milieu des années ‘80 et a été abondamment diffusé par Jack Wech de GE. La méthodologie s’attarde à réduire les variations dans la conduite d’un processus, qu’il soit manufacturier ou de service, afin d’assurer plus de qualité aux clients. Ce qui optimise les processus et assure une plus grande satisfaction des clients. C’est la méthode DMAIC avec ses outils respectifs à chacune des étapes qui permet de déployer le Six Sigma en enteprises :

• Définir
• Mesurer
• Analyser
• Améliorer
• Contrôle

Jim Womack a d’ailleurs mis sur pied Le Lean Enterprise Institute pour faire la promotion du Lean Management. Je souligne deux nouveautés captivantes mises en ligne cet été:

La première est une chronologie de la philosophie Lean avec ses concepts de base: Breakthrough Moments in Lean. La présentation est simple et soignée. L’autre nouveauté est ce livre électronique et multimédia (texte et vidéo intégrés): Reflections on Lean où plusieurs experts et praticiens du Lean témoignent de leur passion pour le Lean management et de son importance pour les organisations soucieuses d’offrir plus de valeur à leurs clientèles. Réellement convaincant!

Quant à l’approche Six Sigma, je vous suggère de consulter les six présentations Six Sigma offerte par l’Université Motorola (sic.) qui fait un survol des concepts et enjeux de la méthode. La vidéo qui suit montre Jack Welch en conférence démontrant l’importance de l’approche Six Sigma:

Autres références:

Formations Six Sigma au MQQ : Ceinture jaune ; Ceinture verte ; Ceinture noire

Deux guides qui résument à merveille chacune des approches et pas plus gros qu’un iPhone :

• The Lean Enterprise Memory jogger (anglais)
• The Six Sigma Memory jogger II (français)

Comment accroître l’adoption du Lean Six Sigma et assurer la pérennité d’une initiative d’amélioration continue ?

Références Internet du MQQ sur Delicious: Six Sigma

Références Internet du MQQ sur Delicious: Lean

Références Internet du MQQ sur Delicious: Lean - Six Sigma

Dans Les Affaires d’aujourd’hui, on pouvait lire que Toyota supplante GM dans les ventes automobiles pour un troisième trimestre consécutif. Le secteur accuse des difficultés, mais Toyota encaisse mieux le coup que ses concurrents américains, les Big three. Par exemple, la valeur boursière de Toyota a diminué de 43 % alors que sa concurrente de Détroit perd plus de 80 % de sa valeur depuis les 12 derniers mois. Encore plus significatif est le niveau des ventes : Toyota accuse une baisse de 9,4 % de ses ventes pour les 12 derniers mois (août 07-08) contre une baisse plus marquée de 20 % pour GM. Références.

Cette différence notable est dû bien sûr à un choix marketing discutable de la part de GM dans la production de VUS, mais le niveau d’implantation des pratiques de qualité explique également cet écart et la position favorable de Toyota.

A la fin des années 1990, General Motors et Toyota ont fait deux paris opposés. Malgré les avertissements des associations environnementales sur la finitude des ressources pétrolières et le risque du changement climatique, et confiant dans les effets du lobbying anti-Kyoto des industriels américains, General Motors choisit de miser sur les gros véhicules sportifs, avec un certain succès. A l’inverse, Toyota investit dans le lancement d’une voiture hybride, à un moment où les perspectives de ce marché sont des plus incertaines. Aujourd’hui, la Prius est un succès commercial et Toyota est devenu le premier constructeur mondial tandis que GM lutte contre la faillite, avec un titre revenu à sa valeur des années 1950. source: Les Échos

Toyota est un modèle d’excellence et sa philosophie de gestion de la qualité est complètement intégrée à la culture d’entreprise, ce qui fait sa force sur le marché de l’automobile. Ce que les construction américain n’ont pas toujours réussit à atteindre. Selon les dernières nouvelles, GM pourrait demander à Toyota de l’aider à restructurer ses activités pour les adapter à l’évolution du marché automobile. Ce partenariat pourrait se traduire par la construction des marques de petites voitures de GM par le constructeur nippon, mais on pourrait bien imaginé également les japonais inculquer aux américains les préceptes de Deming, quelque 50 ans après.

En révisant les 14 principes du modèle Toyota (Toyota way), on comprend bien que même les décisions marketing sont teintées par les principes de gestion de la qualité de Toyota. À ce titre, le premier des 14 principes insiste sur l’importance de baser ses décisions dans une perspective à long terme, ce qui a trèes bien servit Toyota il y a 20 ans et continue de le bien le servir.