Analyse des processus

1Élaborer le mandat de l'équipe

Après avoir reçu de la direction les grandes lignes de la situation problématique, l'équipe de travail :

• identifie les frontières du ou des processus à analyser
• recueille les attentes des clients face aux résultats qui leur sont livrés
• recueille les attentes des propriétaires du processus concernant la performance
• élabore son mandat en précisant les résultats spécifiques du ou des nouveaux processus ainsi que les valeurs sur lesquelles elle s'appuiera tout au long du travail à accomplir.

Le mandat est présenté pour approbation au comité de direction et au gestionnaire concerné (généralement, les membres de l'équipe font la présentation).

Source : Hydro-Québec, Outils d'amélioration de la qualité

2Analyser le processus actuel

• L'équipe recueille sur le terrain les informations nécessaires pour faire la cartographie du flux des processus étudiés (ordinogramme).
• La cartographie est constamment validée par les gens du terrain afin de s'assurer qu'on décrit la situation actuelle et non ce qu'on souhaiterait avoir plus tard.
• Ce travail permet par la suite de faire l'analyse de la valeur de chacune des étapes et d'établir par la même occasion une série de constats objectifs sur l'efficacité du processus analysé.
• On effectuera souvent en parallèle à la cartographie une analyse financière sommaire basée sur les coûts d'obtention de la qualité des résultats produits par les processus actuels.

3Baliser

• Les constats résultant de l'analyse permettent d'identifier des cibles de balisage. La haute direction est mise à contribution pour aider l'équipe à établir des contacts avec diverses entreprises.
• Par la suite l'équipe planifie et organise son balisage en préparant une série de questions qui portent soit sur les façons de faire ou les façons de voir (concepts) des thèmes ciblés.
• À son retour, l'équipe fait le bilan de ses découvertes et identifie les premières possibilités d'adaptation.

4Élaborer la nouvelle architecture du processus

• L'équipe précise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle architecture du processus.
• Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la pertinence de chacune des activités ou étapes ainsi que sur la meilleure façon de l'exécuter. À titre indicatif, le nouveau processus devrait viser les barèmes suivants : au moins 65 % d'activités à valeur ajoutée, de 10 à 15 % d'activités de contrôle et de vérification, de 10 à 15 % d'activités de décision, un maximum de 10 % de délai et de transport, et aucune activité inutile.
• Une fois la cartographie terminée, l'équipe identifie les impacts qu'aura la nouvelle architecture, particulièrement sur l'encadrement, les ressources humaines et la technologie. Elle précise également les gains et investissements requis.
• De nombreuses consultations sont effectuées auprès des services de soutien pour valider ou raffiner certains éléments.
• Puis l'équipe élabore une série de recommandations pour l'implantation éventuelle des nouveaux processus.
• Enfin, elle présente le fruit de son travail à l'équipe de direction.
• La direction aura à décider quelles recommandations seront retenues et implantées.

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