Carte de la chaîne de valeur
1 Délimiter le processus à analyser
La première étape consiste à identifier le processus à étudier : processus spécifique, ensemble de l'usine, interrelations entre fournisseurs et clients, etc. Ensuite, on détermine la portée de l'analyse en définissant le début et la fin du processus. On recommande de débuter avec un processus simple, bien maîtrisé, en se limitant à la chaîne de valeur à l'intérieur des murs de l'entreprise (de la réception des matières premières à l'expédition des produits finis).
2 Établir la carte de la chaîne de valeur
On peut maintenant cartographier la chaîne de valeur. On dessine un graphique qui représente le processus, en commençant la description à rebours, du client ou de l'entrepôt jusqu'à l'arrivée des matières premières du fournisseur. Il est recommandé de parcourir physiquement les étapes dans l'usine, également à rebours, pour s'assurer de ne rien oublier. Dans le graphique, on utilise des boîtes carrées pour les étapes, des triangles pour les stocks et des flèches pour les transports. Attention : les cellules de travail qui fonctionnent « de main à main » et les lignes de montage sont à considérer comme une seule étape puisqu'elles se déroulent en continu et ne nécessitent aucun stockage ou transport.
3 Recueillir les informations
On analyse ensuite les paramètres de chaque étape. Il peut être utile de refaire physiquement le trajet du processus pour le revalider. Il est préférable, en tout cas, de ne pas se fier à des impressions, mais plutôt de vérifier soi-même les données, quitte à utiliser un chronomètre. À cette étape, on recueille des données comme celles-ci :
- Temps de cycle de l'étape
- Temps de changement de production
- Efficacité de la machine
- Taux de non-qualité
- Nombre d'heures de disponibilité
- Taux d'utilisation des machines
- Nombre d'employés associés à l'étape
- Fréquence de changements de séries
- Grosseur des lots
- Quantité d'en-cours en attente avant et après l'étape
- Distance de transport jusqu'à la prochaine étape
4 Faire vérifier la carte par une équipe
Il est préférable de faire valider la carte et les données par une équipe multidisciplinaire, car cet outil servira à repenser les façons de faire. Avec l'équipe, on peut y ajouter les flux d'information qui permettent de gérer le processus et d'engager le travail de chaque étape.
Sur le graphique terminé, on trace le délai d'exécution et le temps de valorisation :
Le rapport entre les deux mesures est parfois surprenant.
5 Remanier la carte
On peut maintenant analyser et repenser la chaîne de valeur. Les huit questions de Mike Rother et John Shook (voir encadré ci-dessous) sont utiles pour amorcer la réflexion en équipe. L'objectif consiste à éliminer autant que possible les activités sans valeur ajoutée. On peut ainsi regrouper des tâches avec des cellules de travail, mettre en place des flux continus ou tirés, diminuer des temps de mise en course, etc. Il s'agit de synchroniser les activités pour s'assurer que le délai d'exécution se rapproche autant que possible du temps de valorisation. On dessine alors la carte remaniée de la chaîne de valeur.
Huit questions clés pour repenser
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6 Établir un plan d'amélioration
La carte remaniée indique où on veut se rendre, mais encore faut-il déterminer comment s'y rendre. Pour faciliter l'analyse, on subdivise la nouvelle carte en boucles, soit la boucle du fournisseur, les boucles d'activités et celle du processus régulateur de la chaîne (processus qui dicte le rythme de la chaîne). Pour chacune de ces boucles, on liste l'ensemble des actions à entreprendre et on les inscrit sur la carte pour bien les visualiser. Selon l'ampleur des projets, on peut se faire un plan d'action allant jusqu'à un an. Il est conseillé de commencer par les boucles comprenant des processus bien compris par les intervenants et où les chances de succès sont grandes. Les plans d'amélioration des boucles s'appuient généralement sur la satisfaction de quatre grands principes, dans l'ordre suivant :
1. Un flux continu respectant le cycle de production
2. Un flux tiré pour contrôler la production
3. Le lissage de la charge et des commandes
4. La réduction de la taille des lots et des zones de stockage.
Collaboration spéciale : Jean-Roch Lacroix, Jean-Philippe Raiche
