Chaîne critique (La)

1Planifier à rebours les grandes étapes du projet

Pour planifier un projet, on doit procéder à rebours, à partir de la date de livraison cible. D’ailleurs, lorsque la direction confie un nouveau projet, elle indique généralement à quelle date elle veut voir les résultats, et non quand le projet doit commencer. Dans l’exemple ci-bas (figure 1), le projet ABC a le 30 juin comme date de fin cible.

2Planifier les activités « au plus tard »

Avec la planification classique selon le chemin critique, les tâches sont planifiées à partir de la date de début du projet, de façon séquentielle ou en parallèle. Ce sont les liens entre les activités qui déterminent la date de fin du projet, celle-ci étant toujours déterminée au plus tôt. Avec la chaîne critique, les tâches sont au contraire planifiées « au plus tard », à partir de la date de fin prévue. Ainsi, toutes les tâches sont placées le plus près possible de la date de fin. Nous allons bientôt voir pourquoi.

3Utiliser des hypothèses résolument optimistes

L’estimation des tâches selon la méthode de la chaîne critique exige de modifier le comportement des individus et de l’entreprise. À cette étape-ci, on ne doit pas hésiter à éliminer la fameuse « marge de sécurité » que l’on a toujours tendance à se donner. Et il ne faut pas craindre les estimations audacieuses, qui n’auront que 50 % de chances de se réaliser. Utiliser les hypothèses suivantes pour estimer le travail :

• la personne qui fera le travail (la « ressource ») aura les informations et documents nécessaires ;
• la ressource sera entièrement dédiée à la tâche, sans interruption aucune ;
• il n’y aura aucune surprise de nature à entraîner un surcroît de travail.

4Résoudre les conflits de ressources

Ici encore, on doit procéder à partir de la date de fin du projet et prendre en compte toutes les activités assignées à la personne qui fera le travail. S’il y a conflit de ressources (si on prévoit que la personne devra, au jour dit, faire deux choses à la fois), il suffira de devancer l’exécution de l’une des tâches. C’est là le grand bénéfice d’avoir planifié les activités au plus tard.

5Déterminer la chaîne critique en fonction des ressources aussi bien que des tâches

La chaîne critique représente la plus longue série de tâches qui considère à la fois les dépendances entre les tâches et, surtout, les dépendances entre les ressources (figure 2 ci-dessous, où l’on voit que les désignations de ressources sont clairement indiquées). Ce concept est très différent de la définition du chemin critique, qui ne prend en compte que les dépendances entre les tâches.

6Ajouter des tampons

On a vu à l’étape 3 que les marges de sécurité ont été éliminées du processus d’estimation. Il est temps maintenant d’insérer des tampons pour gérer les aléas. Il existe trois types de tampons (en rouge dans la figure 3) :

• tampon « projet » pour l’ensemble des activités (la plus longue bande rouge en bas à droite de la figure) ; l’utilisation des deux autres tampons sera déduite du tampon projet) ;
• tampons pour les chemins secondaires du projet (ils permettent de s’assurer qu’une tâche ne basculera pas sur la chaîne critique en raison d’un retard) ;
• tampons « alerte » permettant d’affecter une ressource à une activité de la chaîne critique ; la personne ainsi libérée est même formellement identifiée comme étant une ressource critique à ne déranger en aucune circonstance.

Le tampon « projet » se trouve en fait à constituer une banque de jours dans laquelle on prélève le temps nécessaire aux tampons « alerte » et secondaires. Un gestionnaire de projets astucieux placera stratégiquement les tampons afin de protéger le plus possible la chaîne critique. Et il s’assurera de faire le moins de prélèvements. Au pire, il respectera la date de fin cible et au mieux, il devancera la fin des travaux.

7Suivre le déroulement du projet

Le suivi s’effectue exactement comme pour la méthode du chemin critique, à une exception près : la date de fin ne changera pas tant que le tampon de projet n’aura pas été entièrement absorbé par les dépassements de délais. La gestion des tampons est également un élément clé du suivi de la performance d’un projet selon la chaîne critique. Une approche très intéressante pour gérer les tampons consiste à diviser ceux-ci en trois zones de taille égale. Par exemple, la première zone pourrait être de couleur verte, la seconde de couleur jaune et la troisième de couleur rouge. Si l’impact sur le tampon se limite à la zone verte, aucune action n’est nécessaire. Lorsqu’il atteint la zone jaune, il faut évaluer le problème et réfléchir à une action. S’il atteint la zone rouge, il faut agir immédiatement. Les plans d’action doivent prévoir des moyens d’achever plus tôt les tâches de la chaîne non terminées, ou des façons d’accélérer des tâches futures de la chaîne pour sortir de la zone rouge.

Collaboration spéciale : Jean-Roch Lacroix

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