Coûts de la non-qualité - CNQ

1Préparation

L'équipe de projet doit être constituée d'un représentant de la fonction qualité et d'un autre de la fonction finances. En outre, afin de permettre au système de se répandre dans toutes les fonctions, le programme doit être entériné par le contrôleur de l'entreprise. Les rôles de la fonction qualité sont d'articuler la démarche et d'effectuer l'analyse et le suivi des CNQ. Le service des Finances assure la collecte et le traitement des données financières et vérifie que le programme s'harmonise avec les systèmes financiers de l'entreprise.

Pour commencer, l'équipe rassemble toute l'information qui permettra d'estimer les CNQ des différentes fonctions de l'entreprise. Elle présente cette information à la direction, avec les grandes lignes du programme proposé. L'idée est de démontrer les retombées potentielles et d'obtenir l'engagement des dirigeants.

Sources des données : grand livre comptable ; liste des rebuts et retouches ; budgets (avec l'information sur les services administratifs, le coût des modifications techniques, les dépenses de matériel et le service après-vente) ; inventaire des produits et de l'équipement ; garanties sur les produits et information sur les défaillances externes.

2Projet pilote

Une première règle s'impose : procéder par étape. Certains éléments de coûts existent déjà dans le système financier. Par exemple : les rebuts, les retouches, les garanties et les inspections. Mieux vaut enrichir le programme sur trois à cinq ans que de viser la perfection dès le début. Des résultats satisfaisants peuvent être atteints sans qu'on ait à colliger tous les CNQ du secteur étudié. Pour la première mise en oeuvre, il est préférable de choisir un secteur « payant » et pour lequel on dispose de beaucoup de données.

3Identification des CNQ

Il est important d'identifier les éléments des CNQ et de les catégoriser afin de mieux les analyser (voir le tableau ci-dessous). L'analyse et le suivi régulier des différentes catégories de CNQ permettent de répartir plus adéquatement ces derniers et d'optimiser les profits. À cette fin, il est important de bien comprendre les relations entres les catégories. Par exemple, l'augmentation de la proportion attribuée aux CNQ de prévention permettra non seulement de réduire les coûts des défaillances à court terme, mais aussi les coûts d'évaluation à moyen terme (voir exemple).

4Présentation des données

Le format des données de sortie doit être adapté à l'entreprise et à ses différents secteurs. La direction demandera une vue globale des CNQ alors que chaque département voudra voir les données qui le concernent. Une présentation graphique adéquate permettra de conclure rapidement sur l'état et l'évolution de la situation. Il sera alors plus facile d'établir des programmes de réduction des CNQ.

En outre, avec une présentation appropriée, la direction sera en mesure de mobiliser les ressources là où elles seront le plus rentables.

5Revue de direction

L'objectif de cette rencontre est triple : mettre à jour les informations précédemment présentées sur le système des CNQ, fournir aux dirigeants les moyens d'une compréhension détaillée du programme de mise en oeuvre et présenter les rapports qui seront distribués aux fonctions de l'entreprise. Aussi, un compte rendu devrait être publié périodiquement afin de permettre aux dirigeants de prendre les mesures correctives ou préventives qui permettront de minimiser les sources de gaspillage.