Plan d'affaires

1Établir ce que nous voulons réaliser

Cette première étape doit préciser le sommet à atteindre, la place unique à occuper. Il s'agit parfois de définir une mission à une entreprise ou à un service. Dans d'autres occasions, il convient plutôt de préciser cette mission ou de décrire la spécificité de ses produits ou services.

Dans la plupart des cas, le tableau suivant est fort utile :

Exemple concernant une agence de publicité

Pour répondre à ces questions, les connaissances de chacun des participants seront mises en commun. Des données provenant des différents services de l'entreprise et d'experts du domaine enrichiront le débat. Ce questionnement est tourné vers la clientèle et peut servir à repérer de nouvelles clientèles cibles. Le « comment ? » fera ressortir la marque distinctive de l'entreprise et ses valeurs.

2Analyser l'environnement

L'analyse porte sur :

l'évolution des attentes des différentes clientèles,
l'offre des compétiteurs,
les technologies de pointe,
les tendances du secteur,
les facteurs économiques, politiques, sociologiques, etc.

Le regard doit s'étendre sur les situations locales, régionales, nationales et mondiales. Cette étape permet aux dirigeants de prendre de la distance par rapport aux problèmes ou aux réussites internes. Elle évite les planifications faites sur la base du fonctionnement et des contraintes quotidiennes. Plus la vision sera large, plus elle fera voir les éléments qui constitueront les véritables extrants de cette étape : les contraintes ou les menaces à prévoir, les occasions à utiliser.

Des données statistiques, des analyses de spécialistes, la rétroaction des clients, les résultats d'études de balisage, la littérature liée au secteur et l'expérience de tous nourriront les travaux. Plusieurs outils de base de la qualité peuvent être utiles ici, en particulier pour mesurer la satisfaction de la clientèle.

3Évaluer nos capacités

Pour réussir l'aventure qui se dessine, il faut savoir sur quoi on peut compter et quels sont nos handicaps. Cet inventaire exige l'examen de divers aspects : ressources financières, profitabilité, approvisionnement, organisation de la production, résultats obtenus (voir les indicateurs en usage), recherche et développement, technologie, compétences des employés, management. On doit aussi se demander quels sont les produits compétitifs et non compétitifs.

Il est profitable aussi de rechercher ses compétences distinctives. Il s'agit de capacités spécifiques à l'entreprise qui représentent sa véritable source de croissance.

Pour vérifier si une compétence détectée est distinctive, on la passe au crible de ces trois questions :

cette compétence peut-elle servir, en l'utilisant différemment, à la création de plusieurs produits ou services ou à l'atteinte de marchés multiples ?
cette compétence joue-t-elle un rôle significatif dans la production ou la livraison de produits ou de services ?
cette compétence est-elle difficile à imiter par la concurrence ?

4Établir des orientations

C'est ici que l'on choisit le chemin qui mènera au sommet rêvé. Cette étape en est une de synthèse où les informations et les échanges des étapes précédentes permettront de définir les activités à développer, à maintenir, à diminuer, à interrompre.

Le développement est choisi lorsque :
l'étude de l'environnement a montré un potentiel intéressant et que les compétences internes sont bonnes ou qu'il est possible de les améliorer.

Le maintien est choisi lorsque :
l'étude de l'environnement a montré qu'il y a encore un marché et que les coûts de maintien ne sont pas élevés.

La diminution est choisie lorsque :
l'étude de l'environnement a montré que le marché est en décroissance et que les ressources internes sont en place et productives.

L'interruption est choisie lorsque :
l'étude de l'environnement a montré que le marché est en décroissance ou sur le point de se fermer et qu'il y aurait des investissements non rentables à faire pour maintenir cette activité.

5 Préciser les objectifs

Les objectifs constituent des étapes sur le parcours. Ils assurent que les orientations définies se concrétisent. Ils doivent être assortis de dates de réalisation et d'indicateurs. Un tableau comme celui-ci est souvent pratique :

6Prévoir les ajustements

Une planification ressemble à une carte routière : elle permet de se rendre où l'on veut, mais elle n'interdit pas les bifurcations. Les environnements étant en changement rapide, il est important de se préparer à réagir. Pour y arriver :

garder le regard vers le haut, c'est-à-dire sur la mission et les orientations et non pas uniquement sur les activités mises en place pour les réaliser
planifier des rencontres régulières pour vérifier de quelle manière l'objectif se déplace (oui, il se déplace toujours)
rechercher les renseignements qui peuvent aider à préciser la trajectoire : rencontres d'affaires, lectures, résultats de balisage, etc.

7Partager les ambitions

Progressivement, tous les individus engagés dans l'aventure doivent en connaître le but, le chemin et les étapes. Ils doivent pouvoir aussi apporter leur contribution aux choix multiples du parcours. Il est donc important de :

faire connaître les changements de l'environnement qui sous-tendent les choix faits dans l'entreprise
demander la collaboration du plus grand nombre dans la mise au point des façons de faire... et mettre en application leurs propositions.

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