Planification du changement

1Définir les écarts de performance

Cette étape consiste à répondre à la question : pourquoi changer ? Une organisation ne change pas uniquement pour changer. Elle change pour obtenir des résultats plus satisfaisants, pour régler un ou des problèmes de performance actuels ou anticipés dans les zones de performance internes et externes de l'organisation.

La première étape a pour objet de définir clairement l'écart entre un niveau de performance obtenu et un niveau de performance souhaité.

2Préciser les causes des écarts de performance

Les causes d'un problème sont souvent multiples, interreliées et complexes. Les mêmes causes ne produisent pas toujours les mêmes effets. Le diagnostic a pour but de « simplifier la complexité » en recherchant la ou les causes fondamentales liées aux écarts de performance constatés.

3Identifier les éléments sur lesquels intervenir

Il faut à cette étape identifier les éléments interreliés aux éléments principaux. Les systèmes, structure et ressources sont intimement liés : une intervention sur l'un d'eux produit des effets sur l'autre. Quant au système social, il est touché par toute démarche de changement même lorsque celle-ci ne le vise pas directement.

4Évaluer les résistances au changement

Dès qu'un changement s'annonce, un phénomène normal et légitime se développe : les individus résistent. C'est tellement normal qu'on dit que s'il n'y a pas de résistance, il n'y a pas de changement.

Les résistances peuvent se manifester de façon directe (refus, agressivité, boycottages, griefs, etc.) ou indirecte (mise en place de comités, rapports de discussion, discrédit des initiateurs, etc.).

Les résistances peuvent tenir à la nature même du changement, à la manière de l'implanter ou aux particularités individuelles. Comprendre les sources des résistances aide à y faire face :

• qui sera touché ?
• quel est leur mode de fonctionnement ?
• quel type de relation avons-nous avec eux ?
• quelles seront les conséquences du changement sur eux ?
• comment réagiront-ils ?

5Préciser les conditions de mise en oeuvre

Il s'agit à cette étape d'évaluer le réalisme du projet en cherchant dans l'environnement interne et externe les facteurs favorables et défavorables au changement. La méthode de l'analyse des champs de force peut être utile :

• quelles sont les forces qui vont dans le sens du changement souhaité ? comment les maximiser ?
• quelles sont les forces qui empêchent la réalisation du changement souhaité ? comment en réduire l'impact ?

Il est recommandé de prévoir à la fois des actions pour accroître les forces positives et des actions pour réduire les forces négatives.

6Formuler les objectifs de performance

Les nouveaux objectifs de performance représentent les résultats ultimes d'une démarche de changement. Ils doivent être mesurables par un indice, comporter une date d'échéance, être stimulants et réalistes.

7Définir la stratégie

Le type d'implantation d'un projet de changement varie selon l'urgence et l'ampleur du changement. Plus le changement est urgent, plus la démarche d'implantation est structurée et contraignante. Plus l'ampleur du changement est grande, plus le processus d'implantation doit miser sur le soutien et la participation des ressources humaines. Plusieurs stratégies de déploiement sont possibles (implanter partout à la fois, en cascade, dans un seul service pour commencer, etc.).

8Élaborer un plan de réalisation

Comme tout autre plan de réalisation, il doit comporter :

• les résultats d'étape menant aux objectifs de performance
• le responsable des résultats de chaque étape
• les activités à mettre en oeuvre pour chaque résultat d'étape
• les personnes responsables de l'exécution des activités
• les ressources affectées aux différentes activités
• l'échéancier des activités.

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