Outils et méthodes en bref

Analyser l'environnement d'une situation donnée. Cette analyse permet d'identifier les éléments clés de l'environnement interne et externe selon qu'ils sont positifs ou négatifs. On divise ainsi l'analyse en quatre catégories: forces, faiblesses, opportunités et menaces. Cette analyse devrait mener à une planification stratégique ayant pour objet d'améliorer les aspects négatifs (ou de s'y préparer) et de capitaliser sur les points positifs.

Évaluer le niveau de performance d'un processus en vérifiant son aptitude à respecter les limites de spécification établies. À l'aide de différents indices d'aptitude, on quantifie numériquement cette performance et on détermine la variabilité naturelle d'un processus. Ces indices peuvent aussi servir à comparer les processus entre eux et à orienter les mesures d'amélioration.

Déterminer les différents types d'attentes de la part des clients et leur évolution dans le temps. On apprend ainsi à mieux comprendre la vision du client, ses besoins et ses attentes pour ensuite orienter le développement et les mesures d'amélioration des caractéristiques clés selon les trois types d'attentes: de base, de performance et de nouveauté.

Concevoir ou repenser un produit de manière à satisfaire le client au meilleur coût. Basée sur l'analyse fonctionnelle, cette technique permet d'optimiser les choix dans une perspective économique afin de se limiter au nécessaire et de se concentrer sur les besoins réels du client. Chaque composant du produit est analysé afin de diminuer son coût ou d'augmenter la valeur des fonctions qu'il comporte.

Fiche : Analyse de la valeur

Définir mathématiquement la relation entre un facteur indépendant et un ou plusieurs facteurs dépendants. Utile pour élaborer des modèles mathématiques et des modèles prévisionnels afin de quantifier la variation d'un facteur en fonction de la variation des autres.

Représenter graphiquement et analyser une situation en identifiant et en pondérant les facteurs «pour» et «contre». Il est alors possible de capitaliser sur les forces positives et d'orienter stratégiquement les efforts vers les forces négatives.

Identifier les points critiques lors du développement de logiciels afin de planifier et d'affiner la phase de test. L'objectif principal de cette technique est d'identifier les défaillances potentielles et les erreurs de conception et de programmation afin d'analyser leurs effets internes et externes. Il est à noter que cette méthode est un dérivé de l'AMDEC, mais adaptée au développement de logiciels.

Anticiper les défaillances potentielles d'un produit ou d'un processus et évaluer les risques qu'elles engendrent. Les défaillances potentielles et leurs conséquences sont identifiées de façon systématique, puis quantifiées en termes de criticité, de probabilité et de difficulté de détection. Il est ensuite facile de hiérarchiser les incidents potentiels afin d'orienter les mesures de prévention et d'améliorer la conception du produit ou du processus.

Fiche : AMDEC

Analyser et revoir le processus pour qu'il réponde aux besoins client de la façon la plus efficiente et efficace possible. À l'aide des intervenants directs, on effectue l'analyse détaillée et la représentation graphique du processus afin d'identifier les activités sans valeur ajoutée pour le client, tout en tenant compte des contraintes réelles de l'organisation.

Fiche : Analyse des processus

S'assurer de la validité des lectures provenant d'un appareil de mesure. Comme plusieurs décisions s'appuient sur des mesures, il est primordial de pouvoir apprécier l'importance de l'erreur introduite par le mesurage lui-même. En identifiant la variabilité induite lors du mesurage et en la comparant à la variabilité des produits, on détermine l'aptitude du système de mesure.

Fiche : Analyse des systèmes de mesure

Mesurer, analyser, améliorer et contrôler l'aptitude des processus jusqu'à l'obtention de la quasi-perfection. Le «sigma» est une mesure de la variabilité des processus et le «six» indique jusqu'à quel niveau il faut réduire cette variabilité. Une fois cet objectif atteint, le processus obtient un niveau de qualité de 3,4 défauts par million d'opportunités, ce qui est près de la perfection. De cette approche découle une mobilisation des employés autour d'une vision d'excellence.

Fiche : Approche Six sigma

Identifier les causes des problèmes potentiels d'un produit, d'un processus ou d'un service. C'est un outil d'analyse surtout utilisé pour la prédiction de fiabilité ou l'analyse de performance du design. Il donne une vue d'ensemble des problèmes potentiels et de leurs interrelations tout en obligeant à une analyse détaillée qui permettra d'agir proactivement lors de la phase de conception.

Responsabiliser chacun des individus par rapport à la qualité de ce qu'il produit. Cet outil permet aussi de diminuer le délai entre la découverte d'une défaillance et l'ajustement du procédé. Les employés eux-mêmes contrôlent la qualité de ce qu'ils produisent, ce qui leur permet de mieux maîtriser leurs procédés et de se responsabiliser dans le contexte d'une relation client-fournisseur interne.

Le bilan normatif est l'outil indispensable à toute entreprise qui exporte. C'est dans ce document que sont consignées les exigences techniques applicables au produit que l'on désire vendre dans le pays visé. Idéalement, on prépare ce bilan avant même de concevoir un nouveau produit. Cela exige, entre autres, de prendre contact avec les organismes de normalisation concernés ainsi que les laboratoires d'essais. Mais attention : la proportion des produits qui ne réussissent pas à franchir avec succès les premiers essais est de plus de 90 %. D'où la nécessité de faire l'exercice avec sérieux et d'y consacrer les ressources nécessaires.

Fiche : Bilan normatif (Le)

Visualiser, sous forme de boucles causales, l'interdépendance des éléments de décision et faire ressortir les éléments critiques sur lesquels il faut agir. Cette technique permet d'apprivoiser des phénomènes complexes selon une approche systémique plutôt que l'approche linéaire «causes-effet» habituelle.

Fiche : Boucles causales - Pensée systémique

Traduire les besoins du client en fonctionnalités du système à concevoir. Cet outil augmente l'efficience du processus de conception et de réalisation tout en facilitant la communication entre les parties. Les besoins sont formulés en termes de fonctions assorties de critères d'appréciation et de flexibilité. Le CdCF ne contient par conséquent aucune piste de solution et laisse place au plus grand éventail de solutions possibles. Document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou celui qu'il est chargé de traduire) en terme de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d'elles sont définis des critères d'appréciation et leurs niveaux. Chacun de ces niveaux doit être assorti d'une flexibilité.

Contrôler un processus en suivant l'évolution temporelle de la moyenne de l'effectif des échantillons mesurés ainsi que de l'étendue des échantillons. Cet outil comprend deux cartes de contrôle distinctes, mais complémentaires. La première suit l'évolution des moyennes (X-barre) et la seconde suit l'évolution de l'étendue (R). Utilisé lorsque la caractéristique mesurée est de type variable (quantitatif), cet outil permet de détecter rapidement les anomalies dans le procédé.

Représenter graphiquement et suivre l'évolution de la situation en comparaison avec les objectifs. À l'aide d'un graphique linéaire, on peut décomposer les courbes de façon à suivre l'évolution à court, à moyen et à long terme afin d'orienter les mesures d'amélioration pour atteindre les objectifs visés.

Contrôler un processus de façon à détecter rapidement de petites déviations significatives. Cette carte de contrôle pour variables (quantitatif) utilise l'information pondérée des points précédents, ce qui procure une plus grande sensibilité aux petites déviations du procédé, mais une moins grande sensibilité aux déviations plus importantes en amplitude.

Contrôler un processus en suivant l'évolution de valeurs individuelles ainsi que la variabilité entre un point donné et le suivant ou le précédent. Cet outil comprend deux cartes de contrôle distinctes, mais complémentaires. La première indique l'évolution des mesures individuelles (X) et la seconde indique la variabilité de ces mesures (MR). Utilisé lorsque la caractéristique mesurée est de type variable (quantitatif), cet outil permet de détecter rapidement les anomalies dans le procédé.

Fiche : Carte de contrôle X-MR

Contrôler le nombre de produits non conformes dans chaque échantillon de taille constante. Utilisée lorsque les caractéristiques qualité à contrôler sont de type attribut (qualitatif), elle permet de s'assurer que le nombre de produits non conformes par échantillon reste à l'intérieur de limites acceptables préétablies.

Contrôler le taux de non-conformités dans chaque échantillon de taille variable. Utilisé lorsque les caractéristiques qualité à contrôler sont de type attribut (qualitatif), cet outil permet de s'assurer que le taux de non-conformité par échantillon reste à l'intérieur de limites acceptables préétablies. Cette carte ne sert donc pas à contrôler le taux de produits non conformes, mais bien le taux de non-conformités.

Contrôler un processus et représenter graphiquement et simultanément plusieurs sources de variabilité. C'est une technique simple et rapide qui permet d'analyser et de distinguer les différentes sources de variabilité afin d'identifier les causes principales et d'orienter les mesures d'amélioration. Elle est surtout utilisée pour distinguer la variabilité à court terme (à l'intérieur de l'échantillon) de la variabilité à long terme (entre les échantillons).

Augmenter la flexibilité de l'organisation en réorganisant les ressources en petits centres de responsabilités. Lorsqu'on regroupe les ressources et les tâches reliées à un produit ou à une famille de produits, on crée des mini-usines autonomes et flexibles à l'intérieur de l'usine elle-même. Les cellules de production s'intègrent particulièrement bien dans un programme de juste-à-temps qui nécessite plus de flexibilité ou dans un programme de mobilisation du personnel (accroissement de la polyvalence des employés et de leur niveau de connaissance).

Fiche : Cellule de production

Établir des relations de partenariat avec les fournisseurs et diminuer la quantité des contrôles à la réception. S'appuyant sur un programme d'évaluation des fournisseurs et sur certains critères bien précis, l'organisation certifie des fournisseurs et leur délègue une partie de la responsabilité des contrôles. Les produits de ces fournisseurs peuvent donc être utilisés dès leur réception, sans passer par les contrôles habituels.

Fiche : Certification des produits des fournisseurs

Moins de 28 % des projets connaissent le succès. Le reste du temps, ils subissent retards ou dépassements de coûts. La chaîne critique est un outil de gestion de projet avec une caractéristique particulière : elle permet de gérer non seulement les aspects méthodologiques, mais également le facteur humain. Plus simple à manier que la méthode du chemin critique, elle demande moins de travail à l'équipe de projet, aussi bien pour la planification que pour le suivi. Mais elle représente un important changement de culture, tant se trouve transformée la façon de gérer les projets et d'évaluer l'efficacité de l'équipe.

Fiche : Chaîne critique (La)

Analyser les relations causes-effet et remonter jusqu'aux causes fondamentales. À l'aide de la question «pourquoi?» que l'on pose cinq fois (ou plus si nécessaire), on s'oblige à passer d'un niveau général de réflexion à un niveau détaillé. Cette technique est habituellement combinée à d'autres outils d'analyse comme le diagramme causes-effet.

Classifier les problèmes qualité en fonction de leur impact sur le client afin d'uniformiser les actions correctives. Comme la perfection est inatteignable, les produits et les services comportent une multitude de défauts, mais chacun n'engendre pas le même niveau d'insatisfaction chez le client. Il faut donc apprécier ces différences pour réagir selon l'importance du problème. Une fois la classification établie, une formation des employés permettra d'uniformiser les actions correctives selon les types de défauts.

Quantifier les coûts de planification et de gestion du système qualité. En quantifiant les coûts des différentes catégories (prévention, évaluation, défaillances internes et externes), on peut mieux répartir les coûts associés à chacune de ces catégories et ainsi optimiser les coûts totaux de non-qualité.

Fiche : Coûts de la non-qualité - CNQ

Maximiser les chances de succès des projets de changement en développant les différents canaux de communication nécessaires et en améliorant la qualité de la communication. Il existe différents type de communication: descendante, ascendante, horizontale et tous azimuts. Comme chacun vise des objectifs différents, il est important d'arrimer la stratégie de communication à la stratégie de changement.

Fiche : Communication du changement

Le succès de bien des entreprises repose sur les connaissances et l'expertise acquises au fil du temps par des employés dévoués. Mais lorsque l'entreprise grandit ou que les employés les plus expérimentés commencent à prendre leur retraite, il faut songer à transférer les compétences acquises. Le compagnonnage est une méthode qui a fait ses preuves depuis des siècles. Il s'agit d'une forme de « coaching à la tâche » planifié et donné par une personne préparée pour jouer ce rôle. En appliquant un processus bien structuré, on inculquera aux nouveaux des habiletés et des attitudes difficiles à acquérir à l'aide des approches de formation traditionnelles.

Fiche : Compagnonnage (Le)

Orienter les comportements de leadership en fonction des objectifs d'affaires et de la planification stratégique. Il s'agit de développer un style de gestion et une organisation du travail capables de mobiliser et de motiver les employés autour d'une direction commune fixée par les stratégies organisationnelles.

Fiche : Comportements stratégiques de leadership

Atteindre les objectifs de coûts tout en respectant les performances techniques attendues. La conception pour coût objectif est une méthode de gestion de projet technique, basée sur un coût objectif plafond prédéterminé et un cahier des charges fonctionnel ouvert et négociable.

Générer un modèle géométrique en 2 ou 3 dimensions pouvant être interprété par un ordinateur afin de fabriquer la forme ou surface désirée. Cet outil de création indispensable permet de recréer toutes les caractéristiques (forme, couleur, dimension, etc.) d'une pièce ou d'un objet qui sera par la suite utilisé par le machiniste pour la fabrication de la pièce avec des machines outils (tour, fraiseuse, électroérosion etc.).

Déterminer les tolérances acceptables autour de valeurs nominales. La variabilité étant inhérente à tout procédé, il est essentiel de définir la plage de spécification pour chacune des caractéristiques importantes. Il s'agit ainsi de trouver un équilibre entre les tolérances acceptables pour diminuer les coûts de non-performance du produit et les coûts nécessaires à la diminution de la variabilité.

Mettre en oeuvre un comité de professionnels de la qualité responsable d'établir, pour l'ensemble de l'organisation, les politiques et les plans du système d'amélioration de la qualité. Assure l'appui de la haute direction dans la mise en oeuvre du système qualité en montrant le sérieux de la démarche et en consolidant les initiatives des différents programmes qualité de l'organisation.

Analyser le processus de service selon la perspective du client et identifier les «moments de vérité» que peut vivre celui-ci pendant une transaction avec l'entreprise. Le cycle de service est représenté par un cercle comportant la séquence de tous ces moments de vérité. Les points à valeur ajoutée sont identifiés, ce qui permet d'orienter les actions d'amélioration en fonction du client.

Un gestionnaire dont les activités ne génèrent pas de revenus n'utilise pas son temps intelligemment. La gestion efficace passe toujours par la délégation efficace. Mais déléguer demande de la réflexion. Qu'est-ce qui peut être délégué ? Qu'est-ce qui ne peut l'être ? Qui pourra faire le travail ? Quel sera son niveau d'autorité ? Comment structurer un processus de délégation ? En répondant à ces questions, on s'assurera que chacun contribue de façon optimale aux résultats de l'organisation, et on fera des gains de temps importants pour s'occuper des priorités de l'organisation. En prime, on contribuera à mettre en valeur le potentiel des employés.

Fiche : Délégation (La)

Faire converger les efforts des unités vers la réalisation des objectifs communs. Autrement dit: traduire les orientations stratégiques en résultats et en actions concrètes à la grandeur de l'entreprise. Pour ce faire, on définit les objectifs globaux de l'entreprise en fonction de la position que celle-ci veut occuper. Ensuite, on les déploie verticalement et horizontalement de sorte qu'ils aient une signification pour chaque unité et chaque employé, tout en conservant une cohérence d'ensemble.

Fiche : Déploiement des objectifs

Disséquer les fonctions d'un système ou d'une activité et les représenter sous forme d'arborescence. En répondant à la question «comment?», on peut déployer les différentes fonctions sur un diagramme hiérarchique à partir de la fonction principale. Et en répondant à la question «pourquoi?», on peut remonter en sens inverse jusqu'à la fonction principale, tout en s'assurant de la validité de l'analyse. Le diagramme permet de voir les différents niveaux de fonction. Il permet aussi de visualiser la relation entre les composantes et leurs fonctions respectives.

Documenter, planifier et suivre la séquence des tâches d'un projet d'amélioration. Afin de faciliter la gestion et la communication, le diagramme de Gantt fait voir la séquence des activités ainsi que les échéances, les responsabilités et le niveau d'achèvement.

Représenter le parcours des données (d'où elles viennent, quand elles sont utilisées, comment elles sont traitées et où elles vont). Permet de comprendre, d'élaborer et d'améliorer les systèmes d'information de l'organisation. Permet aussi de voir les conséquences des changements sur ces systèmes.

Évaluer et représenter la relation entre deux facteurs. À l'aide d'un graphique à deux axes, soit un pour chaque facteur, on peut tracer un nuage de points représentant les paires de mesures et en tirer des conclusions sur le type de relations qui existent entre ces deux facteurs.

Représenter la suite des options possibles afin de planifier la mise en oeuvre d'un projet tout en tenant compte des embûches potentielles. L'outil est par conséquent utile comme plan de contingence (préparation des mesures en cas de problème).

Représenter des idées et les classifier hiérarchiquement afin d'analyser des sujets complexes. En décomposant une situation en plusieurs niveaux de plus en plus détaillés, on obtient une vue d'ensemble et une représentation hiérarchique des relations entre les différents éléments de la situation, ce qui facilite grandement l'analyse et la planification.

Représenter les relations entre trois variables. Semblable au graphique XY, le diagramme en bulles permet d'ajouter une troisième dimension à l'analyse. Les deux premières dimensions déterminent la position des bulles sur le diagramme tandis que la troisième fixe le diamètre de chacune des bulles.

Représenter et comparer plusieurs indicateurs par rapport aux objectifs de l'entreprise. En identifiant la situation idéale et le niveau réel des différents indicateurs, ce diagramme permet de voir en un seul coup d'oeil l'ensemble de la situation actuelle de l'entreprise ainsi que les points forts et les points faibles sur lesquels se concentrer.

Prévenir les défauts à l'aide de dispositifs qui permettent d'éviter ou de signaler les erreurs en rendant celles-ci évidentes. En visant l'objectif zéro défaut, les poka-yoké servent deux buts principaux: le contrôle à 100% peu coûteux et la diminution des délais entre la détection des défauts et l'application des mesures correctives.

Fiche : Dispositifs poka-yoké

Échanger des données informatisées entre partenaires d'affaires. Cette technique permet de remplacer les échanges de documents papier par de échanges inter-ordinateurs grâce à des réseaux de télécommunications tels le Web et l'intranet.

Créer un canal de communication entre l'organisation et ses clients. L'organisation est ainsi constamment branchée sur les besoins actuels et futurs de ces derniers. Les occasions de communication ne manquent habituellement pas dans une organisation, mais il faut appliquer une stratégie globale pour coordonner les activités, organiser la collecte des données, identifier les tendances et les possibilités du marché, connaître les occasions d'amélioration et identifier les problèmes à la source.

Fiche : Écoute des clients en mode continu

Mettre en place des équipes de travail pour s'occuper de façon autonome d'un processus ou d'un segment de processus. Le groupe est responsable de sa gestion, de ses opérations et de ses résultats, ce qui augmente le niveau d'initiative des employés et la flexibilité de l'organisation. Comme il existe plusieurs types d'équipe autonome, l'entreprise doit développer sa propre approche et décider quel genre d'équipe elle veut établir.

Fiche : Équipes autonomes

Augmenter la productivité des processus de façon à faire plus avec moins. Il ne s'agit pas d'accroître la pression sur les employés, mais bien de recueillir des données sur les temps et mouvements afin d'identifier les pistes d'amélioration concernant l'aménagement des unités de travail, les méthodes, les procédés et les produits. En outre, ces études permettent d'évaluer la productivité afin d'ordonnancer et d'équilibrer la production.

Fiche : Étude de temps et mouvements

Évaluer et suivre la performance et le rendement quotidien des fournisseurs en fonction des objectifs clés de l'organisation. Dans un contexte de chaîne d'approvisionnement, la qualité des produits et services est intimement liée à celle des fournisseurs. Il est par conséquent essentiel de connaître la performance de ces derniers dans un objectif de contrôle et d'amélioration. Cette technique sert aussi de base aux programmes de certification et de partenariat fournisseurs.

Fiche : Évaluation et suivi des fournisseurs