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Visez l’excellence : créez l’expérience- employé

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Visez l’excellence : créez l’expérience-employé

L’urgence de mettre à profit la moindre parcelle de notre intelligence collective

Par Louise Bourget , CRHA Consultante et créatrice d'expériences-employés

L’humanité n’a jamais été aussi bousculée !

Nous baignons dans un monde en changement profond. Divers spécialistes annoncent une brusque rupture qui marquera un tournant décisif de l’histoire humaine. Les plus optimistes parlent de 2020 ou de 2030. Nick Bostrom et David Pearce, des références du mouvement transhumaniste, appuyés par l’Université d’Oxford, où se trouve le Future of Humanity Institute, disent que « la condition humaine telle que nous la connaissons n’est pas une constante figée pour l’éternité, mais quelque chose qui sera profondément transformé dès le présent siècle ». Les futurologues parlent de la naissance du « cyborg », fruit de l’hybridation homme-machine1.

Nous assistons actuellement à la naissance d’une communauté Internet, d’un cybermonde, qui, selon Jacques Attali, économiste, écrivain et haut fonctionnaire français, sera la locomotive économique du XXIe siècle, avec un PIB prévisionnel égal à celui de la France.

Les changements deviennent de plus en plus complexes et évoluent à une vitesse exponentielle. Selon Stan Davis, président du Center for Business Innovation, la masse des savoirs accessibles double aujourd’hui tous les sept ans. En 2025, elle doublera tous les 72 jours...

Nos organisations font face à des défis d’adaptation sans précédent

Tout se conjugue à un rythme effréné pour faire pression sur nos organisations : mondialisation, avènement du cybermonde, changements technologiques, fragilisation de la fidélisation de la clientèle, pénurie de main-d’œuvre.

Le saviez-vous ?  
  • Seulement 45,8 % des entreprises existent encore après cinq ans.
  • La durée moyenne de vie des entreprises est de 40 à 50 ans et tend à diminuer.
  • Selon des prospectivistes, 80 % des produits qu’on qualifiera de phares dans 10 ans n’existent pas encore.
  • On prévoit que les 10 emplois qui seront les plus en demande aux États-Unis en 2010 n’existaient pas en 2006.
  • Les jeunes de la génération Internet peuvent s’attendre à réorienter leur carrière de cinq à huit fois.
  • 80 % des travailleurs vivent de l’information et de l’intangible.
  • 6 milliards de revenus pour Ebay en 2006, fondée en 1996.
  • Wikipédia, créé en 2001, contient maintenant plus de 13 millions d’articles en plus de 200 langues.
  • Ebbsfleet United Football Club est un club sportif anglais dirigé par
    30 000 internautes depuis 2007.

La concurrence des pays émergents s’accentue (et s’accentuera encore) et pousse nos entreprises à innover, à accroître leur productivité et à développer les compétences de leur main-d’œuvre. Lors d’une récente allocution, Carlos Leitao, économiste en chef et stratège à la Banque Laurentienne, était formel : le niveau d’endettement des États-Unis a atteint sa limite maximale (100 % de leur PIB pour des années à venir), ce qui entraînera une hausse brutale des taux d’intérêt dans les 12 à 18 mois et une plus grande pression sur la performance des entreprises. Au chapitre de la formation de la main-d'œuvre, mentionnons que le nombre de diplômés aux États-Unis était de 1,3 million en 2006, alors qu’en Inde et en Chine, il atteignait 4,4 millions. Au Québec nous sommes encore aux prises avec le décrochage scolaire !


Le nombre de diplômés aux États-Unis était de 1,3 million en 2006 et de 4,4 millions en Inde et en Chine. Au Québec nous sommes encore aux prises avec le décrochage scolaire !


La gestion du capital humain n’aura jamais été aussi stratégique que maintenant ! Performance, portefeuille de compétences, relève, défis intergénérationnels, attraction, fidélisation et mobilisation du personnel sont des questions incontournables.

Nous savons qu’à compter de 2011, le départ à la retraite des premiers baby-boomers, conjugué avec la baisse de la population active, créera une rareté de main-d’œuvre compromettant la croissance de nos entreprises pendant au moins les deux prochaines décennies.

Le marché du travail vit de profonds bouleversements. Au début des années 1990, les employeurs choisissaient leur personnel. Maintenant, ce sont les travailleurs qui choisissent leurs employeurs. La course aux travailleurs talentueux et le défi de la rétention sont bel et bien amorcés. Dans ce contexte, il devient impératif d’utiliser tout le potentiel de notre capital humain (travailleurs âgés, immigrants, jeunes).

Un changement de paradigme s’impose

« Les problèmes importants auxquels nous faisons face ne peuvent être résolus au même niveau de pensée que nous avions quand nous les avons créés. » Albert Einstein

Pour relever tous ces nouveaux défis, un changement de paradigme, de nos façons de voir et de gérer nos organisations s’impose. Nous ne pouvons espérer avoir du succès en résolvant les problèmes d’aujourd’hui avec les lunettes et les stratégies du passé.

D’une part, l’effet spaghetti du changement (comme dans une assiette de spaghettis, il devient plus difficile de savoir où est le commencement et où est la fin), conjugué à l’interdépendance accrue entre les systèmes, nous oblige à faire une lecture et une analyse systémiques de notre environnement, plutôt qu’une analyse de cause à effet.

D’autre part, dans notre économie du savoir, où l’innovation est une question de survie, on doit plus que jamais miser sur la productivité des cerveaux. Conséquemment, l’actif principal est maintenant entre les oreilles de chaque travailleur, qui devient donc propriétaire d’une partie du capital de l’entreprise.

Dans cette logique, il devient tout à fait pertinent, voire nécessaire, de considérer nos employés comme nos premiers clients et de les traiter non pas comme des salariés, mais comme s’ils étaient des volontaires.


Il faut considérer nos employés comme nos premiers clients


Notre « savoir » se tisse à partir d’un réseau humain, se nourrit du choc des idées, d’apprentissages variés, de curiosité, de créativité. Innover pose deux défis majeurs.

Le premier, celui de stimuler les idées nouvelles et de favoriser la diversité dans nos organisations, et ce, sur tous les plans : idées, culture, équipes intergénérationnelles et multidisciplinaires, etc. Notre succès repose sur notre capacité d’apprendre à collaborer efficacement dans des équipes diversifiées. À titre d’exemple, la cohabitation des différentes générations (traditionalistes, baby-boomers, générations X et Y) exige de chacun de ces groupes une ouverture d’esprit à l’égard de la diversité de leurs valeurs, croyances et attentes envers le marché du travail ou l’organisation.

Le second défi est celui de développer et d’acquérir un portefeuille de compétences répondant aux objectifs organisationnels. Particulièrement, la maîtrise des compétences relationnelles devient rapidement un enjeu de réussite. À titre d’exemple, l’écoute active est de plus en plus considérée comme une compétence essentielle. Mais, selon vous, combien de temps faut-il pour apprendre à maîtriser cette compétence ? À ce chapitre, il y a même une urgence d’agir, car on ne peut espérer l’acquérir rapidement.

L’urgence d’agir

Pour assurer la pérennité de nos entreprises, il est urgent de s’engager à en faire des organisations inclusives, qui favorisent la diversité et qui encouragent l’apprentissage et le développement de compétences. Nous devons rapidement amorcer le virage de l’organisation apprenante. Les entreprises qui tardent à le faire risquent leur survie, car elles ne pourront plus, à un certain point, rattraper le temps perdu : la marche sera trop haute.

Innover, c’est passer à l’action. De fait, notre savoir se mesure à nos « agirs », découle de l’expression de l’intelligence collective et des compétences organisationnelles.

Tom Peters, coauteur de In Search for Excellence, nous convie à être obsédés par l’innovation. Il est plus que jamais important de se démarquer, de se distinguer, tant sur nos marchés respectifs que sur le marché de l’emploi. Pour réussir à ce jeu, il nous faut nécessairement prendre du recul et remettre en question nos façons de voir et de faire.

L’expérience-employé et l’expérience-client : de proches parents

Se distinguer et fidéliser les clients implique de créer de la valeur ajoutée. Pour se démarquer, les entreprises doivent leur proposer une expérience de service créatrice de valeur, et ce, à chacune des étapes du processus. En effet, il appert que la valeur du service telle que perçue par le client est la variable explicative principale de sa décision d’achat, de sa satisfaction et de sa fidélité2. Le client accordera une valeur globale au produit ou au service en fonction de son expérience subjective, et ce, à chaque étape du processus, défini comme un moment de vérité. Pour ce faire, il en évalue autant les bénéfices fonctionnels que les bénéfices sociaux et émotionnels. Il appréciera qu’on lui fasse vivre un événement mémorable, une expérience subjective qui lui fera plaisir. On doit donc considérer l’offre de service sous les angles transactionnels, relationnels et expérientiels.

Créer l’expérience-employé s’inspire des mêmes principes sous-jacents à la création de l’expérience-client, qui vise à établir une marque forte. Votre entreprise bâtit son capital de marque pour attirer et retenir ses clients. Le défi de la marque d’employeur s’inscrit dans le même objectif d’attirer et de retenir, mais la cible est votre main-d’œuvre. Ainsi, la marque d’employeur constitue la promesse et l'engagement que prend l’entreprise face à ses employés actuels et potentiels à l’égard de l’expérience d’emploi. Savoir positionner votre marque d’employeur vous permettra de promouvoir votre entreprise sur le marché de l’emploi et vous donnera une longueur d’avance (essentielle dans un contexte de pénurie de main-d'œuvre). L’entreprise qui saura le faire jouira sans aucun doute d’un pouvoir d’attraction et de mobilisation auprès des employés. En effet, les gens veulent travailler et demeurer dans des organisations qui s’engagent auprès de leurs employés et qui respectent leur promesse. Une expérience-employé positive renforce la marque d’employeur.

L’expérience-client et l’expérience-employé se rejoignent sur le même continuum de valeur. Un employé heureux est un employé fidèle et un client heureux est un client fidèle. Mais il n’y pas de clients satisfaits sans employés satisfaits. Il existe une corrélation entre le degré de mobilisation des collaborateurs, le taux de satisfaction de la clientèle, le taux de fidélité des clients et la rentabilité de l’organisation (Heskett et al. The Service Profit Chain, 1997). De plus, une étude de Gartner indique qu’une augmentation de 2 % du taux de satisfaction des employés entraîne une amélioration de 1 % de la satisfaction des clients3.


Il n’y pas de clients satisfaits sans employés satisfaits.


Dans une entreprise mobilisée, les employés deviennent des ambassadeurs de la marque d’employeur. Mais attention, cette marque est le reflet de l’expérience-employé et cela ne s’improvise pas, car elle se mesure par l'expérience réelle vécue au travail. À cet égard, nul doute, les bottines doivent suivre les babines…

Les défis de la main-d’œuvre passeront nécessairement par l’amélioration de l’expérience-employé, car cette dernière est un facteur clé des taux de satisfaction de la clientèle et du personnel. À cet égard, vos employés deviennent vos premiers clients. Les concurrents peuvent répliquer vos produits, mais pas votre marque d’employeur. La gestion du capital humain n’a jamais été aussi cruciale.

Avez-vous déjà réfléchi à la manière dont vos employés décrivent leur expérience dans votre organisation ? Comment perçoivent-ils les bénéfices et la valeur d’y collaborer ? Qu’est-ce qui les motive à y rester ? Quels sont les facteurs « wow » pour eux ? Pourquoi vous quitteraient-ils ? Quel est leur degré d’engagement envers votre organisation ?

Avez-vous déjà réfléchi à la manière dont vos employés décrivent leur expérience dans votre organisation ? Comment perçoivent-ils les bénéfices et la valeur d’y collaborer ? Qu’est-ce qui les motive à y rester ? Quels sont les facteurs « wow » pour eux ? Pourquoi vous quitteraient-ils ? Quel est leur degré d’engagement envers votre organisation ?

Créer l’expérience-employé, c’est créer un milieu de travail vivant où se conjuguent fierté, excellence, respect et diversité. Pour améliorer l’attraction et la rétention des employés, il faut d’abord leur faire vivre une expérience positive dans l’entreprise. Rien ne peut être laissé au hasard. Quelles que soient les relations que nous établissons avec nos employés, elles doivent être basées sur un seul objectif : leur faire vivre une expérience agréable, motivante, stimulante et favorable au dépassement de soi.

L’expérience-employé se définit donc comme l’ensemble des émotions ressenties par un employé avant, pendant et après son embauche, ou à chaque moment de vérité au cours de son emploi.

Comment y parvenir ?

Trois axes stratégiques permettent de créer l’expérience-employé, que nous nommons l’AMETM : aligner, mobiliser, écouter. Ces trois axes requièrent une attention constante et des actions concrètes de la part de tous les leaders de l’organisation. Créer l’expérience-employé n’est pas une responsabilité que l’on délègue. Elle est au cœur même de la raison d’être des leaders. Par ailleurs, nous considérons que former ou développer les compétences de tous les membres de l’organisation fait partie intégrante de l’expérience-employé. La formation de la main- d'œuvre, en plus d’avoir un effet direct sur la productivité, contribue significativement à la mobilisation et à la rétention. En cette ère de gestion du savoir, le développement des compétences est un facteur clé de succès qui nécessite l’engagement soutenu des dirigeants. Former les talents, c’est favoriser la culture de l’excellence.

Créer l’expérience-employé s’appuie sur le savoir-être et sur le savoir-agir en gestion du capital humain. Réussir ce changement implique de savoir conjuguer simplicité et complexité. En d’autres mots, cette aventure nous convie à revenir à l’essentiel. Il ne s’agit pas de faire plus, mais de faire les gestes clés qui font une différence.

Aligner

L'alignement stratégique est le point de départ de l’expérience-employé. Aligner suppose deux objectifs. De un, on vise à ce que tous les membres de l’organisation travaillent dans le même but. On veille à communiquer clairement la direction empruntée (mission, valeurs, objectifs) et le pourquoi des changements. De deux, on s’assure que les structures, systèmes et processus concordent avec la mission et la raison d’être de l’entreprise. En effet, tous les systèmes de l’entreprise étant interreliés et interdépendants, leur cohérence devient donc un accélérateur de l’atteinte des objectifs organisationnels. L’alignement stratégique crée la confiance dans l’avenir de l’organisation.

Il existe des questions clés pour évaluer l’alignement stratégique d’une organisation. Faites l’exercice de questionner les membres de votre entreprise :

  • Les membres de votre organisation con-naissent-ils vos objectifs prioritaires ?
  • Partagent-ils la même définition et la même interprétation des valeurs ?
  • Les objectifs de l’entreprise sont-ils alignés sur ceux des unités administratives ?
  • Les processus en place favorisent-ils l’atteinte des objectifs ? Sont-ils cohérents avec la raison d’être de l’organisation ?

Mobiliser

Mobiliser, c’est créer un lien affectif avec l’organisation. C’est capter l’énergie positive et les talents des personnes. C’est le moteur de l’expérience-employé. Trois leviers majeurs influencent significativement le degré d’engagement des gens envers l’organisation4. Nous les traduisons ci-dessous en questions clés :

  • Les employés ont-ils la possibilité de contribuer à l’atteinte des objectifs ? Comment peuvent-ils y participer ? Connaissent-ils les mécanismes de participation ? Peuvent-ils prendre des initiatives ?
  • Les employés ont-ils les compétences nécessaires ?
  • Se sentent-ils reconnus pour leurs efforts et leur contribution ?

Des études documentées5 le confirment : maintenir un haut niveau de mobilisation à travers le temps augmente les performances individuelles et collectives, améliore la satisfaction des clients, diminue le taux de roulement, renforce la marque d’employeur et diminue l’absentéisme.

Un employé motivé n’est pas nécessairement mobilisé. La mobilisation se manifeste dans l'action et se traduit par des comportements révélateurs. Des employés mobilisés sont fiers de travailler pour leur entreprise, désirent y demeurer, innovent dans leurs façons de faire, veulent contribuer activement à son succès et n’hésiteront pas à redoubler d’ardeur pour dépasser les attentes. Pour se sentir mobilisé, on a besoin de comprendre les enjeux de l’organisation, de connaître le sens de son travail (ou savoir en quoi il contribue à l’atteinte des objectifs) et d’avoir des objectifs clairs.

Christian Vandenberghe (titulaire de la Chaire de recherche du Canada en gestion de l’engagement et du rendement des employés à HEC Montréal) rapporte que des chercheurs ont démontré que l’engagement organisationnel des employés, soit l’attachement affectif à l’entreprise, à ses valeurs, à ses objectifs, au groupe de travail, à des personnes proches, à son supérieur, est une variable essentielle permettant de réduire le risque relatif à la démission. De plus, la fierté de vos employés à travailler chez vous agit comme un véritable aimant pour attirer d’autres ressources compétentes.

Écouter

« La seule façon d’obtenir l’engagement de quelqu’un, c’est de l’écouter ! » Tom Peters

L’écoute est la première condition de l’expérience-employé. L’empathie démontrée envers les employés est à la base du capital de confiance nécessaire à l’engagement. Écouter est donc un verbe actif, qui requiert des efforts tangibles pour susciter l’engagement et renforcer le sentiment d’appartenance. Ce que les gens veulent vraiment, c’est d’être écoutés, respectés et compris.

L’organisation innovante sait s’abreuver à la source créative du talent de ses employés et de son intelligence collective. Une organisation innovante met donc en place toutes les conditions pour permettre aux employés de s’exprimer et de partager leurs idées. Elle sait que les idées sont la source de l’innovation. C’est pourquoi votre richesse, c’est avant tout les talents de vos employés, qui peuvent s’exprimer pour contribuer à une meilleure productivité ou à l’innovation. C’est le secret des entreprises performantes.

Pratiquez-vous l'écoute active de vos employés ?


Il est urgent de créer des systèmes qui mettent à profit la plus petite parcelle de notre intelligence collective.


Le leader, bâtisseur de l’expérience-employé

Créer l’expérience-employé pose le défi d’un leadership renouvelé, un leadership transformateur qui facilitera la transition de nos entreprises vers une plus grande maturité. On ne peut penser innover si nos organisations demeurent à leur stade de maturité actuelle, qui s’apparente davantage à l’adolescence. Nous devrons passer du mode « je », c’est-à-dire le travail en silo, le contrôle de l’information et les luttes de pouvoir, au mode « nous », soit la collaboration créative, l’engagement affectif, le goût de l’excellence, de l’innovation et du dépassement des objectifs.

La qualité du leadership est sans contredit un facteur déterminant dans la mobilisation, la rétention et la fidélisation des employés. Selon un sondage Léger Marketing, 90 % des 640 jeunes de 16 à 30 ans sondés considèrent les caractéristiques humaines de leur patron comme prioritaires. À l’heure de la rareté des ressources, les jeunes mettent de la pression sur l’urgence de développer le leadership mobilisateur.

Nous ne pouvons espérer réussir dans ce monde en profond changement en maintenant nos anciennes façons de voir et d’agir. Il est urgent d’agir et de créer des systèmes qui mettent à profit la moindre parcelle de notre intelligence collective.

1. SAUSSUREAU, Laurent, Thierry Roussin. Éric Axel Zimmer. Circus Company. Quand le cirque inspire l’entreprise, Éditions d’Organisation, 2007.
2. PARISSIER, Catherine. « Proposer une expérience de service créatrice de valeur pour les clients », Gestion, volume 33, numéro 4, Hiver 2009.
3. PINET, Jocelyn et André Coupet. « Créer une culture de service une question de leadership », Gestion, volume 33, numéro 4, Hiver 2009.
4. TREMBLAY, Michel. « Mobiliser les troupes : un défi stratégique complexe», Effectif Novembre / Décembre 2002. Volume 5, numéro 5.
5. VANDENBERGHE, Christian. « Fidéliser le rôle du supérieur », La Presse, 14 avril 2009.

Publié dans Forum Qualité, automne 2009

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