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Faire de la gestion des ressources humaines une source de valeur ajoutée

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Faire de la gestion des ressources humaines une source de valeur ajoutée

Par Sylvie St-Onge, Ph. D., CRHA, ASC, Professeure titulaire HEC Montréal

L’expérience nous montre qu’il n’existe pas de solution ou de recette miracle en gestion des ressources humaines (GRH). Les ressources humaines constituent un véritable atout dans la mesure où elles sont gérées au moyen de politiques et de pratiques cohérentes entre elles, cohérentes avec celles des autres fonctions de gestion (comme le marketing et la production) et alignées sur la réalisation d’une stratégie d’affaires et de valeurs organisationnelles. Quelle que soit la taille de leur organisation, les dirigeants doivent mettre en place des politiques, des activités, des méthodes et des systèmes de GRH qui feront en sorte que leur personnel devienne un avantage distinctif et qu’il fasse une différence en raison de ses caractéristiques propres (compétences, engagement, implication, motivation, créativité).

On parle alors de faire de la GRH une source de valeur ajoutée ! Selon cette perspective, il faut envisager la GRH comme le point de départ de la chaîne de valeur suivante : une GRH efficace satisfait les employés, qui, eux, rendent l’organisation capable de mieux satisfaire ses clients, favorisant ainsi sa santé financière à long terme (voir la figure 1).

Pour faire de la GRH une source de valeur ajoutée, il importe de l’aligner sur les valeurs de l’organisation, puisque l’expérience montre que bon nombre de celles qui réussissent ont des valeurs fortes et largement diffusées. En somme, elles ont développé une véritable marque d’employeur ! Avec les fraudes et les aléas de l’économie qui ont récemment bouleversé les milieux des affaires, on évalue de plus en plus les organisations sur la base de leurs valeurs de gestion et non plus seulement sur leur performance financière ou boursière.

Comment développer une marque d’employeur ? Cela nécessite d’aligner manifestement, explicitement et concrètement la GRH sur les valeurs et sur la stratégie d’affaires de l’organisation. Pour qu’elle soit efficace toutefois, il faut s’assurer que la marque d’un employeur possède certaines qualités clés. En outre, une marque d’employeur doit être :

  • cohérente avec l’image externe et avec le marketing de l’organisation (promotion, vente, publicité) ;
  • exhaustive, car elle doit porter sur toutes les facettes de l’environnement de travail (carrière, formation, rémunération, organisation du travail, etc.) ;
  • attrayante aux yeux des employés actuels et potentiels ;
  • distinctive et difficilement imitable par les organisations concurrentes ;
  • réelle, visible, démontrable (pas seulement de belles paroles et de beaux discours !) ;
  • optimale, comme l’image d’entreprise, qui doit répondre à la fois aux besoins et aux attentes des employeurs, des employés, des clients et des investisseurs.

Dans un contexte de rareté de main-d'œuvre, le développement d'une marque d’employeur devient un avantage concurrentiel sur le marché de l'emploi afin d'attirer et de fidéliser le personnel. D'ailleurs, bien des employeurs de choix tentent de se donner ou de maintenir une marque particulière. Par exemple, au Canada, pensons à Desjardins Groupe d’assurances générales, à CIMA+, Ultramar, Abbott Canada, Ivanhoé Cambridge, Banque Nationale du Canada, Bell Nordiq.

Toutefois, développer une marque d’employeur et devenir un employeur de choix sont deux finalités qu’il faut différencier. Pour mieux les distinguer, reprenons la comparaison faite par Carrig et Wright (2006, p. 54 et 58) à propos de SAS Institute et de Microsoft, deux « employeurs de choix » qui appartiennent à l’industrie du logiciel et figurent parmi les 100 meilleures entreprises où travailler. Comme employeurs de choix, ces deux sociétés offrent des conditions de travail suffisamment attrayantes pour attirer un grand nombre de candidats. Malgré le fait qu’elles n’ont aucune difficulté à recruter du personnel, peu de candidats vont postuler un emploi auprès d’elles. Ces deux « employeurs de choix » ont développé des marques différentes. Celle de SAS Institute repose sur la liberté, l’esprit d’équipe, les loisirs et la famille, alors que celle de Microsoft s’appuie sur la richesse, l’innovation, le dynamisme et les longues heures de travail. Selon leurs marques d’employeur, chacune de ces sociétés attire des candidats dont les valeurs personnelles sont cohérentes avec sa culture organisationnelle.

Il importe alors de se demander, dans l’avenir, quelle marque d’employeur nous devons déployer pour pouvoir attirer et retenir des employés dont les caractéristiques (compétences, expériences, etc.) permettront de répondre aux attentes des clients de demain et, ainsi, d’assurer la performance financière de l’entreprise à long terme. En somme, comment faire de la GRH, un meilleur point de départ de la chaîne de valeur ?

Publié dans Forum Qualité, automne 2009

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