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Le e-leadership : compétences requises

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Le e-leadership : compétences requises

Par Carole Filiatrault, PMP, certifiée coach professionnel, Conseillère senior en amélioration continue chez Dessau

 

1. Évolution des modes de gestion

Les modes de gestion sont en pleine évolution. En raison d’un manque d’harmonisation des définitions des activités du travail à distance, les statistiques sont difficiles à comparer entre pays. Malgré tout, une étude menée en 2008 révélait que, durant les cinq années précédentes, l’augmentation annuelle moyenne du nombre de télétravailleurs a été de 20 % au Canada et de 25 % aux États-Unis (Gestion, volume 34, no 2, 2009).

Certains facteurs contribuent à cette croissance :

  • le développement fulgurant des technologies de l’information et des communications (TIC) ;
  • la mondialisation des marchés ;
  • les difficultés de dotation associées au vieillissement de la population, qui amènent les entreprises à recruter dans un territoire élargi ;
  • le problème de la congestion urbaine et l’adoption de politiques d’entreprise pour lutter contre la production de gaz à effet de serre ;
  • le coût des locaux de travail ;
  • la volonté de concilier travail et famille.

2. Qu’est-ce que le e-leadership ?

Le leadership « définit la capacité d'un individu à mener ou à conduire d'autres individus ou organisations dans le but d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer » (Perspective Monde, 2010). Le e-leadership, une expression tirée du terme anglais electronic leadership, s’exerce donc à l’aide des technologies de l’information et des communications (TIC) telles que le courriel, Internet, le clavardage, les vidéoconférences, le téléphone, les sites collaboratifs, etc.

Le e-leadership n’est pas une nouvelle forme d’habileté de gestion, mais s’inscrit dans un nouveau contexte et présente des défis plus complexes.

3. Les enjeux du e-leadership

Étant la source de plusieurs communications, le gestionnaire doit savoir créer une proximité psychologique réelle s’il veut mobiliser son équipe et susciter son engagement envers l’atteinte des objectifs. Les enjeux du gestionnaire en mode e-leadership sont sensiblement les mêmes que dans le contexte d’une gestion traditionnelle. Toutefois, ils ont une importance relative beaucoup plus grande et ont un impact crucial sur la mobilisation des ressources à distance. C’est pourquoi l’identification et la maîtrise des enjeux du e-leadership (voir la figure 1) sont fondamentales pour la réalisation des objectifs de l’équipe.

a. Savoir communiquer clairement et efficacement

Le gestionnaire doit s’assurer de transmettre des messages clairs et de valider qu’ils sont bien compris. En effet, le peu d’interactivité associé au e-leadership limite la possibilité de rajuster par la suite ces informations, ce qui crée parfois des distorsions entre le message acheminé et son interprétation une fois reçu.

Une équipe virtuelle exige plus de communication formelle et planifiée que les équipes traditionnelles (Héléna Karjalainen et Richard Soparnot, 2010), d’où l’importance de définir des mécanismes de communication efficaces afin de planifier, de coordonner et d’assurer des interactions en continu entre les membres.

De plus, le gestionnaire doit définir clairement les rôles, les objectifs et les attentes de chaque membre, les communiquer et en faire le suivi. Pour ce faire, il s’appuie sur des outils simples et efficaces qui doivent lui permettre de responsabiliser chaque individu quant à l’importance de sa contribution pour l’atteinte des objectifs communs.

b. Savoir utiliser les TIC avec discernement

Au-delà de la disponibilité des outils, les moyens de communication choisis (vidéoconférence, courrier électronique, messagerie instantanée, intranet, réseaux sociaux, etc.) doivent être utilisés de façon à assurer la qualité de la transmission de l’information. Il est primordial que le gestionnaire comme l’employé maîtrisent les moyens utilisés.

En outre, le choix du moyen doit être fait avec discernement. Par exemple, les courriels à outrance entraînent une surcharge d’information et de travail. De plus, ce mode fonctionnement procure au gestionnaire un faux sentiment de confiance puisqu’il ne permet pas de connaître la réaction de son employé. Une conversation téléphonique procurera davantage d’information sur les sentiments de ce dernier.

c. Savoir adopter un mode de gestion axé sur la confiance, sur la responsabilisation des employés et sur leur autonomie

À distance, le gestionnaire possède très peu d’indices quant à l’état d’esprit de son employé. La confiance du gestionnaire se développera sous l’effet des actions et des réalisations plutôt que sur celui des sentiments. La relation avec le gestionnaire doit donc être axée davantage sur la formalisation d’objectifs et sur l’atteinte des résultats, et non sur le contrôle des moyens.

Le style de direction doit être orienté vers une approche de coaching basée sur une relation de confiance et non d’autorité ou de pouvoir. Cette approche d’accompagnement favorise la responsabilisation et l’autonomie des employés et contribue à créer un climat d’ouverture et une certaine liberté psychologique.

d. Savoir accorder une attention personnalisée aux membres de son équipe

Un mode de gestion adapté uniquement aux contrôles formels et à la gestion automatisée des tableaux de bord ne remplace pas la qualité de la relation humaine. La présence du gestionnaire immédiat et la qualité du message qu’il livre à ses employés jouent un rôle primordial dans la perception que ceux-ci ont de l’organisation et donc, dans la rétention du personnel.

Le gestionnaire « qui n’organise jamais de rencontres face-à-face se doit d’être conscient que le coût en efforts communicationnels est plus important […] et que les difficultés de rétention du personnel sont plus importantes » (Gestion, volume 34, no 2, 2009).

Bien qu’éloigné, le gestionnaire doit planifier des rencontres personnalisées afin de favoriser des interactions personnelles, sinon cela a pour effet de créer de l’insatisfaction et un sentiment d’isolement chez ses employés. Il doit prêter attention à leurs attentes individuelles et chercher à les connaître. Par exemple, il discute de leurs intérêts, de leurs possibilités de carrière ou de développement, il les convoque à des « cafés virtuels », etc.

Le proverbe « loin des yeux, loin du cœur » s’applique dans le contexte d’une équipe virtuelle. Avec le temps, les distances psychologiques s’accroissent, ce qui réduit le sentiment d’appartenance. Le gestionnaire doit ainsi prévoir des rencontres régulières afin de favoriser l’engagement et la rétention de son personnel.

e. Savoir développer un esprit d’équipe à distance

C’est au gestionnaire immédiat que revient d’abord et avant tout la responsabilité de créer l’identité de son équipe virtuelle. Lorsqu’il en a l’occasion, il fournit une rétroaction constructive aux membres du groupe et reconnaît leur contribution. Il encourage les initiatives et instaure un climat de confiance.

Selon Henry Mintzberg, « en gestion, les relations entre collègues et partenaires sont aussi importantes que les relations hiérarchiques » [Gérer (tout simplement), 2009]. Il importe de favoriser des occasions de socialisation entre les membres d’une équipe virtuelle. Les forums, blogues et clavardages sont des exemples d’activités de socialisation à distance.

Lorsque la situation s’y prête, le gestionnaire peut aussi assigner une ressource locale pour accompagner son employé au quotidien. Le coaching par un pair favorise les contacts sociaux et permet de développer un sentiment d’appartenance à l’équipe, particulièrement lors de l’intégration d’un nouveau membre.

Dans le même ordre d’idées, un directeur de projet peut organiser une réunion intensive de démarrage de projet combinant session de travail et activités sociales. Les membres de l’équipe peuvent ainsi faire connaissance les uns avec les autres et ce type d’activité favorise la confiance mutuelle et le développement d’une culture de groupe.

f. Savoir comprendre et gérer le multiculturalisme et les particularités régionales

Reconnaître et comprendre les différentes cultures et leur influence sur le comportement des individus, sur les systèmes de gestion et sur les processus de décision demande de la part du gestionnaire davantage d’écoute de son milieu, d’ouverture, de transparence et d’empathie. C’est un défi de taille de faire travailler ensemble, dans une équipe virtuelle, des personnes de cultures ou de milieux différents, et ce peut être une source de malentendus ou de conflits. Le gestionnaire doit donc prévoir des stratégies de résolution de conflits favorisant la cohésion de l’équipe.

De plus, le gestionnaire doit bien distinguer les différences culturelles et les particularités régionales, saisir leurs impacts sur l’équipe et adopter les mesures nécessaires pour assurer le bon déroulement des activités et un climat de travail sain. Certaines organisations reconnaissent l’importance de mandater un représentant local qui joue le rôle d’un agent de liaison et permet d’assurer que les besoins sont satisfaits de part et d’autre.

4. Compétences clés

Il est à noter que tous les gestionnaires ne peuvent pas exercer leur leadership au moyen des TIC. Certaines compétences sont requises pour que leur leadership puisse s’actualiser dans ce contexte : confiance en soi et envers les autres, tolérance face à l’incertitude, empathie, flexibilité, capacité d’adaptation et d’apprentissage, facilité à utiliser les technologies, capacité à comprendre et à gérer les enjeux du travail à distance, etc. Par ailleurs, on estime que le fait de savoir utiliser les pratiques de gestion par objectif convient mieux au mode de gestion à distance. Dans le même ordre d’idées, ce ne sont pas tous les employés qui peuvent travailler à distance. Le gestionnaire doit sélectionner les personnes pouvant faire preuve d’autonomie et d’indépendance tout en étant aptes à travailler avec les TIC.


Certaines compétences sont requises pour que le leadership du gestionnaire puisse s’actualiser : confiance en soi et envers les autres, tolérance face à l’incertitude, empathie, flexibilité, capacité d’adaptation et d’apprentissage, facilité à utiliser les technologies, capacité à comprendre et à gérer les enjeux du travail à distance, etc.


5. Perspectives d’avenir

Les relations de pouvoir se transforment. Auparavant, le gestionnaire devait conserver une certaine distance avec les employés pour maintenir son autorité. Les relations employeurs-employés se dirigent vers une accentuation de la relation égalitaire. Déjà, nous pouvons, par un simple courriel ou un texto, acheminer un communiqué directement au président d’une entreprise. Il est ainsi beaucoup plus facile de communiquer avec la haute direction, et ce, en temps réel.

Quant au profil de la génération Internet, née entre 1977 et 1997, cette tranche de la population, en quête d’autonomie et d’indépendance, possède une grande confiance en elle, en ses moyens et dans l’avenir. Elle est beaucoup plus ouverte et tolérante face aux différences culturelles que les générations précédentes. Elle est guidée non pas par une rémunération incitative, mais plutôt par des perspectives de carrière intéressantes et par les défis à relever. L’utilisation des TIC fait partie du mode de vie de ces individus depuis leur tout jeune âge et représente une extension d’eux-mêmes.

Ces conditions sont aussi des ingrédients favorisant l’innovation. Le profil de cette génération influencera très certainement l’organisation du travail et les habiletés nécessaires à l’expression du leadership de demain. Dans les prochaines années, on peut prédire un essor de la créativité et de l’innovation dans les organisations qui sauront s’adapter aux nouvelles réalités du travail.

Publié dans Forum Qualité, hiver 2011

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