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Les Réseaux performance du MQQ

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Les Réseaux performance du MQQ : des machines à idées

Par Nathalie Vallerand

Quand Denis Labelle a pris les commandes des Distilleries Schenley en 2005, l’entreprise accusait un important retard en matière d’amélioration continue. Il a rapidement réussi à renverser la vapeur, si bien que la multinationale Diageo a acheté la distillerie, désormais performante, en 2008. Ce succès, le dirigeant l’attribue en partie au fait qu’il bénéficie du soutien de son
réseau performance.

« Il y avait tellement de retard à rattraper qu’il était nécessaire d’avancer à toute vitesse, poursuit le directeur des opérations de la distillerie Diageo, à Valleyfield. Mais il ne fallait pas non plus tout chambarder et se mettre les employés à dos ! » Pas une mince tâche, en effet, que de faire accepter le changement et d’inciter le personnel à s’engager dans une nouvelle culture de la qualité. « Quand on est à la direction d’une entreprise, on est seul à notre niveau, constate Denis Labelle. Grâce au réseau performance, je peux discuter et confronter mes idées avec des pairs. Cela me permet d’entrevoir des solutions auxquelles je n’avais pas pensé, de surpasser des blocages, de m’inspirer des bonnes pratiques des autres et aussi, souvent, de renforcer mes convictions. »

Denis Labelle appartient à l’un des cinq réseaux performance du Mouvement québécois de la qualité, créés en 2006 pour permettre aux dirigeants d’organisations et aux directeurs de la qualité et de l’amélioration continue d’échanger sur leurs problèmes et de partager leurs bons coups. Chaque réseau réunit une quinzaine de personnes du même niveau de responsabilités, issues d’entreprises de même taille. Celui dont fait partie Denis Labelle rassemble des gens qui travaillent dans des secteurs aussi diversifiés que l’aérospatiale, la boulangerie, les produits d’hygiène, la fabrication de systèmes d’éclairage d’urgence, etc. Le groupe se réunit au moins quatre fois par année et profite des connaissances de son propre expert en qualité et amélioration continue, Jacques Samson, de Samson Loiselle & associés, qui agit alors à titre bénévole. Les rencontres ont habituellement lieu dans l’une ou l’autre des entreprises des membres, histoire d’avoir un aperçu de ce qui se passe réellement sur le terrain.

Fondée en 1945, la distillerie de Valleyfield que dirige Denis Labelle compte 220 employés. Elle fabrique de la vodka, du rhum, du whisky et du gin. Sa propriétaire, la multinationale londonienne Diageo, qui emploie 20 000 personnes, est la plus grande productrice de boissons alcoolisées haut de gamme au monde, dont des marques aussi réputées que Johnnie Walker, Smirnoff, Baileys, Captain Morgan, Crown Royal et Tanqueray.

Les bonnes pratiques, ça se partage

Plusieurs des initiatives que Denis Labelle a implantées sont directement ou indirectement inspirées de celles de ses collègues du réseau performance, par exemple l’adoption d’un tableau de bord. Ou encore, récompenser les employés méritants en leur offrant des occasions d’apprendre ou de faire valoir leurs compétences. C’est la visite d’une usine d’un membre du réseau (filiale américaine) qui l’a mis sur cette piste. « Là-bas, les employés qui s’engagent sont conviés à suivre des formations qui les aident à faire progresser leur carrière, explique-t-il. Un employé de la production, par exemple, peut suivre un cours normalement offert aux patrons, comme l’art de diriger une rencontre. J’ai aimé ça ! »

Cette idée a été adaptée à la sauce Diageo. C’est ainsi que deux mécaniciens de Valleyfield sont allés à Chicago donner une formation technique dans une autre usine de l’entreprise. « Ils se sont sentis valorisés de voir leurs compétences reconnues », indique Denis Labelle. D’autres employés ont fait un saut à Toronto pour visiter une exposition sur l’emballage. Et d’autres encore ont eu le privilège d’aller au Salon sur les meilleures pratiques d’affaires du Mouvement québécois de la qualité. Ceux qui s’y sont rendus l’an dernier en sont revenus avec la suggestion d’acheter un logiciel permettant de suivre les arrêts de production et d’en analyser les causes. La suggestion a été retenue. « Comme ça vient d’eux, ils sont plus motivés à maximiser l’utilisation de ce logiciel », remarque le dirigeant.

Le réseau performance organise parfois des événements spéciaux. Par exemple, en juin dernier, il a invité le conférencier Mike Hoseus, directeur général du Center for Quality People & Organizations, ex-leader d’une usine américaine de Toyota et coauteur de l’ouvrage Toyota Culture. Dans ses conférences, l’expert américain insiste sur l’importance de l’engagement des employés pour maintenir de bonnes performances. Cela passe notamment par l’embauche de personnes compétentes, motivées et outillées pour la résolution de problèmes. « Il m’a fait

réaliser qu’il nous fallait remplacer notre modèle de sélection fondé sur l’ancienneté par un système basé sur les compétences et le potentiel », souligne le directeur des opérations de Diageo. Le syndicat a acquiescé, car il poursuit le même objectif que la direction : promouvoir les gens à l’interne. Il a donc été convenu de soumettre les candidats à un test pratique, puis de former ceux qui obtiendraient les meilleurs résultats.

Ce test conçu par des consultants a pour but d’observer comment les candidats s’y prennent pour résoudre un problème. « Nous pouvons ainsi repérer les personnes qui ont cette sorte d’intelligence opérationnelle permettant de poser un diagnostic et d’établir une démarche pour trouver une solution », explique Denis Labelle. Le même test a ensuite été utilisé pour recruter de nouveaux employés. « Cela nous assure dès l’embauche qu’ils ont la capacité d’apprendre et de progresser. »

Une stratégie fondée sur la formation

Bien entendu, la formation est au cœur du plan de redressement que Denis Labelle et son équipe ont concocté. Là encore, le réseau performance est une source d’inspiration et de réflexion. « En discutant avec les autres membres, j’ai su que j’avais raison de miser tout autant sur le développement des compétences relationnelles que techniques », dit-il. Avec l’aide d’un consultant et la collaboration du syndicat, une démarche d’amélioration continue basée sur la coresponsabilité a été développée. Puis, l’usine a fermé pendant une journée alors que les employés étaient réunis dans le plus grand restaurant de Valleyfield pour entendre Denis Labelle

leur expliquer sa vision. « J’ai insisté sur le pourquoi de la démarche. Pour que les employés adhèrent à une vision, ils doivent comprendre sa raison d’être. » Une formation sur la façon de faire une rétroaction ou de livrer une critique sans blâmes, reproches ou mépris a aussi été donnée à tout le personnel.

C’est également en s’inspirant des différents modèles de formation mis de l’avant par ses collègues du réseau performance que Denis Labelle a jeté les bases de son propre plan de formation. Kaizen et Lean Six sigma, notamment, sont au programme. « Nous sommes la seule usine de Diageo dont tous les cadres sont formés en Lean Six sigma, se réjouit-il. Nous avons non seulement rattrapé notre retard, nous sommes maintenant en avance. »

Les résultats du coup de barre que Denis Labelle a donné, soutenu par son réseau performance, impressionnent. En cinq ans, le coût de la main-d’œuvre par caisse de bouteilles a chuté de 44 %. Les plaintes ont diminué de 50 % et les accidents du travail, de 75 %. Quant aux mises de côté (retenues de lots à la suite de non-conformités), il n’y en a plus qu’une à trois par mois, comparativement à une moyenne de huit auparavant.

« Et dire que l’usine aurait pu être démantelée si elle n’améliorait pas sa performance ! », conclut le dirigeant, plus que jamais résolu à miser sur l’engagement des employés envers la qualité. Et bien sûr, à participer assidûment aux rencontres de son réseau performance.

Pour en savoir plus sur les réseaux performance du Mouvement ou pour vous joindre à l’un d’eux, communiquez avec nous au 514 874-9933, poste 238

Publié dans Forum Qualité, automne 2010

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