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Résumé de congrès | 31 mai 2021 | Monique Foisy

29e Congrès international Shingo

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Section 1 : Formation Découvrez l’excellence – 24 et 25 avril 2017

Pourquoi une organisation existe-t-elle? Pour obtenir des résultats, quel que soit le but visé. Pour ce faire, les organisations se munissent d’une boîte à outils et de systèmes. Toutefois, le point le plus important dans les organisations demeure la culture.

Qu’est-ce que la culture? C’est l’ensemble des valeurs, croyances et comportements de l’organisation.

Qu’est-ce qu’un comportement? C’est quelque chose d’observable, que l’on peut décrire et qui est enregistrable (en effet, si ça s’enregistre sur caméra, c’est un comportement?). Pour soutenir les comportements, des principes sont essentiels.

Qu’est-ce qu’un principe? C’est quelque chose d’universel, qui traverse le temps, qui est évident et qui donne lieu à des conséquences. A principle is a foundational rule that has an inevitable consequence – universal and timeless, self-evident and govern consequences.

Ce qui vient d’être expliqué peut se modéliser, comme on peut le voir dans le losange ci-dessous :

Les principes (Guiding Principles), au nombre de dix, se divisent en quatre dimensions importantes : Cultural Enablers, Continuous Improvement, Enterprise Alignment et Results.

Voici une traduction libre des principes.

Les aperçus suivants viennent compléter la signification du losange :

  • des résultats idéaux (soutenables) requièrent des comportements idéaux
  • le but et les systèmes entraînent les comportements
  • les principes indiquent les comportements idéaux.

La force du modèle réside dans le fait qu’il est axé sur les comportements dans l’organisation. Trois niveaux hiérarchiques sont définis dans le modèle : les leaders, les gestionnaires et les associés. Les comportements attendus doivent être définis pour chacun d’eux.

La deuxième journée de la formation a porté sur l’expérimentation dans une organisation. Ainsi, nous avons pu comparer les comportements réels et idéaux chez BioLAB, un fabricant de produits chimiques pour piscines, principalement pour le marché résidentiel. Leur but? Garder l’eau sécuritaire pour les gens qui jouent dedans!

Section 2 : Les prix Shingo – Cérémonie de remise – 25 avril 2017

Il existe trois niveaux de prix Shingo : « bronze », « argent » ainsi que le prix Shingo lui-même. Les examinateurs évaluent le « voyage » Lean de l’organisation. Le processus est similaire à celui des Grands Prix québécois de la qualité. Le pays ayant reçu le plus de prix Shingo depuis leur création est l’Irlande. Cette année, les lauréats sont les suivants :

Bronze

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Argent

  • Hospira Limited, a Pfizer Company, Haina, San Cristobal, République dominicaine – www.hospira.com
  • Meda Rottapharm Ltd, a Mylan Company, Dublin, Irlande – www.mylan.com 

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Shingo

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Shingo remet également des prix à des livres phares du domaine. Cette année :

Tous les détails sur Shingo.org.

Section 3 : La Conférence internationale Shingo – 26 et 27 avril 2017

Ouverture de la conférence par le directeur général de l’Institut : Ken Snyder

M. Snyder a expliqué les ramifications et les implications de l’Institut Shingo, qui fait partie de l’Université de l’Utah. Il a aussi présenté les affiliés de l’Institut, un historique du nombre d’organisations qui présentent leur dossier et les lauréats des prix. Il a terminé son discours avec un exemple touchant qui démontre comment le modèle Shingo peut changer la vie des gens. L’entreprise du Honduras qui a reçu le prix bronze cette année a mis en place un programme d’éducation pour tous ses employés, puisque la plupart des gens ne terminent pas l’école dans ce pays. Ainsi, les employés peuvent faire leurs études secondaires et même universitaires.

Leveraging culture to transform organizations – Amir Ghannad

Sans nul doute notre conférence coup de coeur! L’auteur de Transformative Leader est extrêmement dynamique dans ses propos. Les dimensions d’un environnement de travail agréable sont au nombre de cinq : crédibilité, respect, justice (qui sont toutes trois sous le chapeau de la confiance) ainsi que la fierté et la camaraderie. Les statistiques sur l’engagement sont préoccupantes aux États-Unis : 29 % des employés sont engagés, 45 % ne le sont pas et 26 % sont « activement » désengagés… Pourtant, les entreprises où il fait bon travailler génèrent le double en retour sur l’investissement.

M. Ghannad établit une distinction intéressante entre changement et transformation. Le changement est créé à partir du passé et du présent. La transformation doit provenir du futur et n’est donc pas une extension naturelle de la progression passée. Cela implique également que, pour établir les bases de notre transformation, nous devons avoir une vision claire de l’endroit où nous souhaitons être.

Les caractéristiques d’une transformation :

  1. Briser le cycle existant.
  2. Reconnaître les raisons, mais agir quand même.
  3. Choisir l’approche de la page blanche comme point de départ.
  4. Se projeter dans le futur et identifier les interventions nécessaires et les jalons.
  5. Élaborer un plan stratégique, le revoir et le réviser!

En voyant aujourd’hui comme étant le début de demain plutôt que le prolongement d’hier, nous brisons le cycle et choisissons de créer notre futur. C’est ce qui est schématisé avec les 3C du leadership personnel.

Comment se transformer soi-même ainsi que la culture d’une organisation? En modifiant d’abord notre propre langage. Le rôle du leader doit être désormais de créer les conditions pour permettre à chacun de choisir d’être totalement et activement engagé à faire bouger l’organisation vers la vision commune. Le leader doit donc passer d’expert fonctionnel qui sait et qui fait à un leader transformateur qui sait, qui fait et qui est…

Quelques distinctions clés

  1. Miser sur la transformation et non pas seulement le changement.
  2. Se développer en lien avec son objectif d’engagement.
  3. Pratiquer les 3C du leadership personnel.
  4. Bien choisir ses mots.
  5. Être clair à propos de ses engagements (100 % ou zéro)

Jaguar / Land Rover’s Lean Journey by Nigel Blenkinsop

Lauréats d’un prix bronze

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Visite de Lockheed Martin, Marietta, Atlanta – 28 avril 2017

Présente dans 70 pays et ayant son siège social au Maryland, Lockheed Martin compte 98 000 employés dont la moitié sont des professionnels scientifiques.

Ses valeurs : Do what’s right, Respect others, Perform with excellence.

Sa devise : We never forget who we’re working for.®

Nous avons visité la ligne de fabrication des C130J Hercules.

Plusieurs usines de ce fabricant ont reçu un prix Shingo :

  • Lockheed Martin Aeronautics, Fort Worth, TX, 2000
  • Lockheed Martin, Missile and Fire Control, Pike County, Troy, AL, 2002
  • Lockheed Martin Aeronautics, F-117 Plant, Palmdale, 2003
  • Lockheed Martin Missiles, Archbald, PA, 2005
  • Lockheed Martin Missiles & Fire Control, Orlando (prix argent 2008) & Lockheed Martin Missiles and Fire Control, Camden Operations (prix argent 2009)

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