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Analyse des processus

Fiche outil / Information et analyse

Comprendre les étapes du travail

Lorsqu'on veut optimiser ou transformer radicalement un processus, on a besoin d'une méthode rigoureuse.

L'analyse des processus est l'outil le mieux adapté à ces deux tâches. En mode « transformation radicale », elle aide à changer non seulement les façons de faire, mais également les façons de voir, soit les paradigmes des personnes concernées.

En outre, cette méthode favorise la participation en mettant à contribution des employés de divers secteurs qui travaillent en contact constant avec les acteurs du processus (dans une démarche de type « expert », les participants sont en vase clos sans interaction avec l'environnement).

La méthode implique deux questions fondamentales, celle de la pertinence et celle de l'efficacité des activités et des étapes du processus. En d'autres mots :

  • faisons-nous les bonnes choses pour nos clients?
  • les faisons-nous de la meilleure façon?
  • Processus redessinés, prêts à être implantés et qui livrent un résultat conforme aux spécifications du client.
  • Processus qui améliorent la performance organisationnelle sur 4 axes à la fois: client, ressources humaines, ressources financières et opérations.
  • Recommandations concernant le nouveau processus et description des impacts sur l'encadrement, les gains et investissements financiers, la technologie, les ressources humaines, etc.

 

  • S'assurer que les processus analysés sont prioritaires ou liés aux orientations stratégiques.
  • Dès le début de la démarche, s'associer en mode concerté avec les instances syndicales.
  • Faire preuve de transparence à toutes les étapes.
  • Concevoir et appliquer une stratégie de communication pour informer toute l'organisation.
  • Être prêt à investir du temps, de l'énergie et des ressources. En mode transformation radicale, prévoir de 6 à 9 mois à raison de 2 jours/semaine par équipe.
  • Respecter les membres de l'équipe (liberté de s'associer ou non aux recommandations).
  • Confier à une ressource externe le soin d'accompagner l'équipe (rigueur méthodologique, apprentissage des outils et du processus de changement organisationnel).

Les quatre étapes de l'analyse des processus

  • Élaborer le mandat de l'équipe
  • Analyser le processus actuel
  • Baliser
  • Élaborer la nouvelle architecture du processus

1. Élaborer le mandat de l'équipe

Après avoir reçu de la direction les grandes lignes de la situation problématique, l'équipe de travail :

  • identifie les frontières du ou des processus à analyser
  • recueille les attentes des clients face aux résultats qui leur sont livrés
  • recueille les attentes des propriétaires du processus concernant la performance
  • élabore son mandat en précisant les résultats spécifiques du ou des nouveaux processus ainsi que les valeurs sur lesquelles elle s'appuiera tout au long du travail à accomplir.

Le mandat est présenté pour approbation au comité de direction et au gestionnaire concerné (généralement, les membres de l'équipe font la présentation).

Source : Hydro-Québec, Outils d'amélioration de la qualité

2. Analyser le processus actuel

  • L'équipe recueille sur le terrain les informations nécessaires pour faire la cartographie du flux des processus étudiés (ordinogramme).
  • La cartographie est constamment validée par les gens du terrain afin de s'assurer qu'on décrit la situation actuelle et non ce qu'on souhaiterait avoir plus tard.
  • Ce travail permet par la suite de faire l'analyse de la valeur de chacune des étapes et d'établir par la même occasion une série de constats objectifs sur l'efficacité du processus analysé.
  • On effectuera souvent en parallèle à la cartographie une analyse financière sommaire basée sur les coûts d'obtention de la qualité des résultats produits par les processus actuels.

3. Baliser

  • Les constats résultant de l'analyse permettent d'identifier des cibles de balisage. La haute direction est mise à contribution pour aider l'équipe à établir des contacts avec diverses entreprises.
  • Par la suite l'équipe planifie et organise son balisage en préparant une série de questions qui portent soit sur les façons de faire ou les façons de voir (concepts) des thèmes ciblés.
  • À son retour, l'équipe fait le bilan de ses découvertes et identifie les premières possibilités d'adaptation.

4. Élaborer la nouvelle architecture du processus

  • L'équipe précise le nouveau concept qui appuiera la nouvelle architecture du processus.
  • Ensuite, elle effectue une nouvelle cartographie en mettant l'accent sur la pertinence de chacune des activités ou étapes ainsi que sur la meilleure façon de l'exécuter. À titre indicatif, le nouveau processus devrait viser les barèmes suivants : au moins 65 % d'activités à valeur ajoutée, de 10 % à 15 % d'activités de contrôle et de vérification, de 10 % à 15 % d'activités de décision, un maximum de 10 % de délai et de transport, et aucune activité inutile.
  • Une fois la cartographie terminée, l'équipe identifie les impacts qu'aura la nouvelle architecture, particulièrement sur l'encadrement, les ressources humaines et la technologie. Elle précise également les gains et investissements requis.
  • De nombreuses consultations sont effectuées auprès des services de soutien pour valider ou raffiner certains éléments.
  • Puis l'équipe élabore une série de recommandations pour l'implantation éventuelle des nouveaux processus.
  • Enfin, elle présente le fruit de son travail à l'équipe de direction.
  • La direction aura à décider quelles recommandations seront retenues et implantées.

Révision des façons de faire d'équipes techniques

Le mandat

Une organisation dans le domaine des télécommunications veut revoir les façons de faire de ses équipes techniques. Après avoir compris le problème et les attentes de la direction, l'équipe propose que le nouveau processus permette entre autres de :

  • résoudre 100 % des problèmes ne nécessitant pas un déplacement lors de la prise d'appel
  • éliminer 80 % du papier
  • réduire les charges d'exploitation de 25 %.

L'analyse des processus

Il s'est dégagé plusieurs constats de l'analyse des processus :

  • pas de calendrier de rendez-vous
  • surutilisation et surmanipulation de papier
  • qualité livrée non conforme aux attentes
  • pas de communication entre les secteurs.

Le balisage

Les membres de l'équipe visitent 19 entreprises au Québec, au Canada et aux États-Unis. Leurs constatations :

  • utilisation de nouvelles technologies (terminaux à bord des véhicules)
  • organisation du travail basée sur le concept des équipes semi-autonomes
  • nouveau rôle du répartiteur.

Le redesign

À partir d'un nouveau concept, l'équipe propose 12 transformations majeures sur trois axes :

  • le client
  • les employés
  • les opérations.

Gains prévus : 4 000 000 $ sur trois ans.

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