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Webzine | 17 mai 2021

Atteindre les plus hauts niveaux

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Atteinte de niveaux d’excellence plus élevés grâce au modèle de maturité des capacités

Les modèles sont créés pour aider les organisations à planifier l’obtention des résultats. L’atteinte des résultats exige davantage que de simplement concevoir une approche pour une meilleure performance organisationnelle. Pour être concurrentielle, une organisation doit avoir une exécution efficace et durable. Le modèle de maturité des capacités (CMM) dépeint l’aspect d’une organisation ou de l’une de ses fonctions à différents stades de croissance. Il peut être vu comme un reflet de la culture d’une organisation.

De nombreux modèles d’amélioration des processus s’alignent avec le CMM – du niveau 1 de maturité avec pas ou peu de processus en place, jusqu’au niveau 5 proposant un système de classe mondiale.

Au niveau 5, on observe une stratégie évolutive de processus continuellement améliorés et l’utilisation de mesures quantitatives.

CMM

Le cadre de travail original de Watts Humphrey sur l’évolution des processus – et la majorité de ce qu’on appelle les modèles de maturité – vise la transformation de l’environnement organisationnel grâce à de meilleures pratiques. Le CMM a commencé comme une feuille de route des meilleures pratiques en génie logiciel, accompagnées des meilleures pratiques en gestion de projets et gestion organisationnelle pour assurer la durabilité.

Le CMM était une feuille de route progressive pour la transformation de l’entreprise; aujourd’hui, sa valeur est principalement informative et diagnostique. La plupart des modèles de CMM manquent d’indications sur les étapes qu’une organisation doit franchir pour progresser d’un niveau de maturité à un autre.

La figure 1 ci-dessous illustre la progression des cinq niveaux de maturité et les caractéristiques de chacun. En saisissant les difficultés et les avantages d’atteindre un certain niveau de maturité, une organisation peut prendre une décision éclairée sur le niveau de maturité qui convient le mieux à ses besoins actuels. Peu d’organisations se rendent au niveau 5, parce qu’il est extrêmement difficile non seulement de l’atteindre, mais aussi de le maintenir.

Un modèle similaire peut être appliqué pour mieux comprendre le niveau de maturité d’un système commercial et aider l’organisation à élaborer des plans d’action basés sur son niveau actuel de maturité et l’état futur souhaité :

  • La maturité de l’environnement commercial d’une organisation affecte sa capacité de réussir la mise en œuvre d’un processus d’amélioration, peu importe qu’il soit progressif ou
  • De la même manière, un effort pour améliorer les processus est futile si les éléments de base nécessaires pour appuyer une gestion efficace des processus ne sont pas en
  • Les organisations doivent mettre en œuvre des systèmes efficaces de gestion de la qualité et des processus avant de songer à une initiative d’amélioration sérieuse.

Faire des progrès

Niveau 1 :

À ce niveau de maturité, une organisation n’a pas de processus bien définis. Quelqu’un doit amorcer le travail et c’est habituellement dans un cadre ad hoc. Une règlementation gouvernementale, par exemple, peut exiger un nouvel ensemble de rapports concernant des processus particuliers. L’effort peut être initié par un cadre supérieur, un cadre intermédiaire ou un chargé de projet. C’est le début, quelqu’un commence à utiliser des concepts de processus pour effectuer des changements au sein de l’organisation.

Niveau 2 :

À ce niveau, l’organisation commence habituellement à mettre l’accent sur la documentation et la reconfiguration des principaux processus d’affaires. La plupart du temps, cet effort est assuré par une équipe indépendante de personnes qui exécutent le processus commercial quotidiennement.

Le projet demande un gestionnaire qui est formé en conception des moyens de fabrication et qui connaît bien les outils et les concepts requis pour un effort important de restructuration. En règle générale, un projet de restructuration de niveau 2 est parrainé par un cadre supérieur ou un directeur administratif fortement associé au processus en voie de restructuration.

Niveau 3 :

Une organisation va au-delà des processus spécifiques et commence à lier tous les processus ensemble pour produire de la valeur pour ses clients et ses parties prenantes. Rendue à ce point, l’organisation élabore une architecture commerciale qui donne une vue d’ensemble des principaux processus qui la définissent.

Il faut un architecte des processus, versé en gestion des entreprises, parce que le but est d’atteindre une infrastructure de processus que les gestionnaires comprendront. La création d’un système réussi à la grandeur de l’entreprise exige la participation active et le soutien d’une équipe de cadres supérieurs et de membres de la direction, pendant plusieurs mois, voire des années.

À cette étape, habituellement l’organisation crée un centre d’excellence et nomme un gestionnaire qui fait office de principal intervenant dans les processus. Il faudrait que cette personne soit sérieusement déterminée à développer la maturité des processus de l’organisation. Son rôle est souvent complété par un cadre supérieur (typiquement le directeur de l’exploitation ou le directeur de l’informatique) qui assume la responsabilité générale de la gestion des efforts d’amélioration des processus de l’organisation.

Niveau 4 :

Les organisations prolongeront le système commercial avec des systèmes de mesure des processus d’un bout à l’autre de l’entreprise. Éventuellement, elles passeront aux systèmes de gouvernance des processus, lesquels attribuent des responsabilités aux gestionnaires pour chaque processus important dans l’architecture des processus.

Niveau 5 :

Atteindre ce niveau est la transition la plus difficile. Pour atteindre le niveau 4, les organisations ont dû passer de l’optique traditionnelle, fonctionnelle ou ministérielle, à des points de vue interfonctionnels sur les processus. Les organisations faisant la transition au niveau 5 doivent encore changer leur conception de la gestion et donner plus de liberté d’action aux employés. La plupart des organisations de niveau 5 sont structurées autour d’équipes d’employés responsables de la performance et de l’amélioration continue de processus spécifiques.

Le gestionnaire des processus cesse d’être l’unique responsable et devient l’accompagnateur d’une équipe qui assume la responsabilité des processus. En même temps, l’organisation doit ajuster la rémunération des employés. Ainsi les employés sont conscients qu’une importante part de leur rémunération est basée sur le succès des processus dont leur équipe est responsable. De toute évidence, les employés ne peuvent pas assumer ces rôles sans formation ni un important engagement de la direction envers les processus.

CMM et outils de la qualité, méthodes

Les modèles d’amélioration des processus utilisés par les leaders fournissent d’excellents exemples d’étapes spécifiques qui peuvent servir à l’amélioration et à la progression dans l’échelle des niveaux de maturité.

Les caractéristiques des modèles d’amélioration des processus – à partir de ceux qui recourent à des outils simples comme les cycles « planifier-faire-vérifier-agir » (PFVA ou PDCA), jusqu’à ceux qui utilisent des méthodes plus complexes comme le coût de de la qualité, le Lean, le Six Sigma et la reconnaissance des meilleures pratiques – s’alignent efficacement sur les différents niveaux de maturité décrits dans le CMM. La haute direction doit sélectionner les modèles appropriés d’amélioration des processus en se basant sur le niveau de maturité de l’organisation et son style de leadership.

Il est important de reconnaître que les organisations qui amorcent la mise en œuvre d’une amélioration des processus se situent à des niveaux de maturité différents. Il n’est pas logique qu’une organisation ayant un faible niveau de maturité adopte une approche complexe et sophistiquée. Il ne s’agit pas de déprécier ici l’intelligence de la haute direction d’une organisation, mais de reconnaître que certaines organisations déploient d’importants efforts dans différentes parties de leur entreprise selon leur culture ou les exigences de leurs clients.

La figure 2 illustre comment jumeler différents modèles d’amélioration des processus avec les niveaux de maturité organisationnelle CMM.

Du niveau 1 au niveau 2

Dans la figure 2, le niveau 1 est décrit comme dysfonctionnel, il n’y a pas ou peu de processus en place. À ce stade, une organisation peut constater que ses processus sont imprévisibles ou instables et qu’elle fonctionne de manière réactive. Dans cette situation, les données concernant les cycles PDCA, la résolution de problème et les données sur la satisfaction de la clientèle sont des outils appropriés pouvant être utilisés dans le cadre des efforts d’amélioration de l’organisation.

Cycle PDCA : Cette approche flexible et simple favorise une action corrective en milieu de travail. Cet outil encourage l’observation et la planification pour identifier la source d’une erreur, planifier une réponse, piloter une solution, mesurer les résultats, et enfin, documenter les changements et le nouveau processus pour maintenir les gains.

Résolution de problème : Cette méthode est également appropriée pour remédier à un environnement commercial instable. Régler ce qui ne va pas est une approche réactive qui – si les leçons sont apprises et retenues – incite l’organisation à apprendre de ses erreurs et à changer son comportement afin de ne pas les répéter. La chaîne de rétroactions pour effectuer une analyse des racines du mal est l’étape initiale du processus de structuration des activités visant à rassembler les données.

Données sur la satisfaction de la clientèle : Cette méthode encourage la priorisation d’activités pour faire face et procurer des gains immédiats dans les secteurs qui comptent le plus. Les organisations devraient commencer par améliorer leurs produits et services afin de mieux répondre aux besoins des clients, ce qui focalise l’organisation sur l’amélioration des principaux processus.

Ces outils d’amélioration pousseront l’organisation à définir et stabiliser ses processus. Cette définition des processus conduit au stade plus discipliné de la gestion de projets du niveau 2.

Du niveau 2 au niveau 3

Le niveau 2 représente l’éveil du système. L’organisation commence à se concentrer sur une approche d’amélioration basée sur des projets et met sur pied des équipes pour faire face aux crises et apporter les actions correctives. L’organisation est encore réactive, mais elle est plus en mesure de recueillir des données de manière constructive.

À ce niveau, les méthodes d’amélioration efficaces comprennent la prise de décisions, un système rudimentaire de management de la qualité, un programme d’excellence de la performance (Malcolm Baldrige), des audits de gestion, et des exigences spécifiques en matière de normes ou de certification.

Prise de décision : Il s’agit d’une étape plus organisée que la résolution des problèmes. Avec la prise de décision, on voit un effort concerté visant à organiser les données quantitatives et qualitatives selon des schémas permettant des observations fiables. Plutôt que de réagir à tout ce qui peut survenir, une organisation de niveau 2 anticipe les actions à prendre en se servant de ces schémas pour faire des hypothèses sur les événements futurs.

QMS : Il s’agit du processus visant à établir des politiques et des objectifs en ce qui a trait à la qualité, et à diriger et contrôler les activités nécessaires pour atteindre ces objectifs.4 Concevoir et mettre en œuvre un système rudimentaire de management de la qualité aide l’organisation à voir les processus comme un ensemble intégré qui porte sa performance au niveau 3 – un système continuellement en développement.

Le programme Malcolm Baldrige Performance Excellence : Il s’agit d’une autre approche pour organiser les processus en un ensemble interdépendant à la grandeur de l’entreprise. Il est peut-être trop tôt pour que les entreprises qui émergent du niveau 2 abordent une approche des systèmes pouvant relever les défis d’un examen en vue d’un Malcolm Baldrige National Quality Award, mais les niveaux de compétition locaux ou provinciaux (de l’État) sont d’excellents moteurs d’amélioration.

Audits de gestion : Ces audits voient les processus comme un système de chaînes interactives de communication. La rigueur de la préparation aux audits de gestion est une manière définie de documenter les processus selon qu’ils affectent les activités de transferts internes et externes. La fonction de l’audit est de régler tous les détails pour obtenir un flux harmonieux des processus organisationnels standards au niveau 3.

Du niveau 3 au niveau 4

Le troisième niveau du CMM est représenté comme un système continuellement en développement. Les processus organisationnels standards sont adaptés aux projets planifiés. Les processus sont bien définis et l’organisation gère maintenant ses processus de manière proactive afin de répondre aux besoins identifiés de ses clients. À ce niveau de maturité organisationnelle, les techniques plus sophistiquées d’amélioration des processus deviennent efficaces, notamment :

  • Le Lean.
  • Les normes de management de l’Organisation internationale de normalisation (ISO).
  • Les critères Baldrige pour l’excellence de la performance.
  • Le coût de la qualité.
  • Définir, mesurer, analyser, innover et contrôler (DMAIC).

Le Lean cherche à éliminer le gaspillage et minimise les interruptions du flux des produits et des services. La figure 3 illustre la « maison du Lean », qui montre les outils utilisés pour éliminer le gaspillage dans une organisation.

Les organisations qui s’efforcent d’atteindre le niveau 4 ont fait suffisamment de progrès pour tirer plein avantage des normes de management de la qualité de la famille ISO. Faire l’expérience de la rigueur de la préparation initiale et de l’examen de n’importe quelle norme ISO favorisera l’amélioration quantitative de la performance et la pérennité de l’organisation.

Participer au programme national Baldrige Performance Excellence aidera toute organisation à atteindre une vue d’ensemble des systèmes. Standardiser et stabiliser les processus dans toutes les fonctions élèveront le degré de maturité au niveau 3; tandis que lier ces processus ensemble grâce au suivi quantitatif et au contrôle fera avancer l’organisation au niveau 4.

Un autre avantage de la standardisation des processus au niveau 3 est la capacité de rassembler des données financières fiables sur le rendement. À ce niveau, le coût de l’obtention de la qualité devient une approche viable pour identifier les secteurs clés à améliorer.

Les processus devraient être suffisamment stables pour supporter les outils du Six Sigma afin d’évaluer et de réduire la variabilité des résultats des produits ou des services grâce à la méthode DMAIC. Cela conduit à l’utilisation des données quantitatives pour la définition et l’analyse des problèmes, ce qui est une caractéristique du niveau 4.

Du niveau 4 au niveau 5

Une organisation de niveau 4 peut recueillir des données quantitatives fiables sur la performance de ses projets et de ses processus. La stabilité des processus clés se prête à des techniques d’amélioration transversales, comme la gestion de la chaîne d’approvisionnement, le déploiement de la fonction qualité (QFD) et le design for Six Sigma (DFSS). Quand l’organisation est totalement consciente de l’interdépendance des processus complexes, un tableau de bord équilibré et efficace peut aussi émerger.

Gestion de la chaîne d’approvisionnement : Cela suppose que les éléments individuels d’une chaîne d’approvisionnement sont contrôlés de manière efficace et efficiente. Les éléments individuels de la chaîne d’approvisionnement auront franchi avec succès les stades de maturité des niveaux 3 et 4, tandis que les techniques de collecte et d’analyse des données quantitatives de fonctionnement sont solidement en place.

La transition vers le niveau 5, ou devenir un système d’excellence de classe mondiale, exige de tenir compte de l’intégration des mesures et des processus de communication et de management à travers une multitude de fournisseurs, d’opérations et de clients.

QFD (déploiement de la fonction qualité) : Cet outil identifie les besoins des clients externes et les traduit en exigences techniques internes, processus, procédures et plans de contrôle. Avec le temps, l’utilisation du QFD avec rétroactions et leçons apprises appuiera la pérennité des plus hauts niveaux de maturité.

DFSS (Design for Six Sigma) : Cela exige qu’une organisation ait une vision claire de son avenir et qu’elle trans- forme cette vision en réalité opérationnelle. La compréhension des répercussions quantitatives et financières des activités opérationnelles est un prérequis pour exécuter une analyse des risques qui fait partie intégrante d’un projet DFSS. Seules les organisations qui deviennent des systèmes de classe mondiale ont réellement intégré les systèmes de management leur permettant de marcher sur le fil du rasoir de l’innovation et de l’intense concurrence économique.

Il est rare qu’une organisation fasse la transition vers un système de classe mondiale avec des processus continuellement améliorés à l’aide de mesures quantitatives. Généralement, une organisation proclamée lauréate d’un prix de type Baldrige par ses pairs ou des équipes d’examen perdra par la ensuite le focus et reculera au niveau 4, voire au niveau 3 de maturité.

Il est extraordinairement difficile de maintenir toutes les parties d’une organisation en état de fonctionner au plus haut niveau de performance. De simples changements, comme un ralentissement de l’économie, un renouvellement de la haute direction ou un changement de culture peuvent créer un décalage entre différentes parties de l’entreprise et faire trébucher l’organisation.

Exigences concurrentes

Le CMM décrit la progression organisationnelle : plus de maturité signifie une plus grande capacité à répondre aux exigences en matière de qualité, de coût et de calendrier. Pour augmenter leurs chances de succès, les leaders font face à plusieurs exigences concurrentes, y compris les besoins suivants :

  • Faire accepter le
  • Maximiser les capacités individuelles et d’équipe.
  • Aligner les actions des services sur les stratégies
  • Allouer un bassin de ressources limitées en appui aux réponses aux exigences priorisées.
  • Mesurer avec précision, surveiller et ajuster les événements de

Quand ces éléments de leadership auront fusionné, ils donneront aux décideurs le sens du risque et la compréhension nécessaires pour produire des changements institutionnels à grande échelle. Jumeler les techniques avec la capacité d’une organisation est une approche intuitive qui permet de réussir la gestion du changement et de l’amélioration continue.

Références

  • Bill Curtis et John Alden, BPM and Organizational Maturity, Business Process Trends, octobre 2007.
  • Paul Harmon, Roles Evolve as Organizations Become More Mature, Business Process Trends, juin 2011.
  • Charles A. Cianfrani, John E. West et Joseph Tsiakals, ASQ ISO 9000:2000 Handbook, ASQ Quality Press, 2001, p. 1.
  • Jim Hill, Using the Cloud to Accelerate Transformation and Influence Change, Performance Improvement, Vol. 52, No. 5, 2013, p.

Auteur

Grace L. Duffy

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