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Webzine | 28 mai 2021

Augmenter la performance d’un laboratoire médical avec Lean Six sigma

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Est-il possible d’utiliser les bonnes pratiques du Lean Six sigma dans un environnement hospitalier? Tout à fait! C’est ce dont Johannes Baijense, chef de laboratoire et ceinture noire Six sigma (ASQ) à la clinique médicale de l’hôpital Nor-Lea au Nouveau-Mexique, a discuté dans cette présentation*.

*Volet The Application of Lean and Six Sigma in Nonmanufacturing Environments de la conférence.

Cet hôpital fait face à des défis assez particuliers : traiter plus de 200 000 patients et réaliser plus de 500 000 tests de laboratoire par année tout en ne disposant que de 25 lits!

Pour commencer, se doter d’une structure de gestion de la performance

Autrefois caractérisé par un environnement sans structure particulière, le laboratoire médical de l’hôpital Nor-Lea a pris cinq ans à se doter d’une culture opérationnelle Lean Six sigma.

Il se révèle en effet qu’il est beaucoup plus naturel d’implanter une culture Lean Six sigma dans un environnement de travail déjà structuré. Si ce n’est pas déjà le cas, il est donc préférable de débuter par l’implantation d’une structure de gestion de la performance. Ce n’est qu’ensuite qu’on pourra améliorer cette performance à l’aide des bonnes pratiques Lean Six sigma, de sorte à mieux satisfaire les besoins des clients.

Par ailleurs, on ne doit jamais oublier l’importance du leadership organisationnel. L’engagement de la direction à soutenir l’amélioration d’un processus est vital pour la qualité et le maintien à long terme des améliorations.

Des leaders qui savent quoi faire… et d’autres qui savent comment

Avoir en tête également qu’il existe plusieurs styles de leadership. Si celui appliqué par votre organisation est trop orienté sur les relations humaines, la performance d’affaires au quotidien risque d’écoper. Il faut donc prendre soin d’équilibrer les styles de leadership de l’organisation en accueillant des leaders orientés sur les faits (les données).

L’idéal est d’avoir une bonne diversité de styles de leadership. On obtient ainsi une organisation qui sait « quoi faire » (parce qu’on a les données) et « qui peut le faire » (parce que le personnel est très engagé).

Comment le laboratoire médical Nor-Lea s’est-il transformé en un environnement Lean Six sigma à haute performance?

Un milieu hospitalier typique repose sur cinq piliers standards : service, gens, qualité, croissance et finance. Au laboratoire Nor-Lea, on a changé les noms des trois premiers piliers, car on voulait qu’ils soient davantage reliés à leur réalité opérationnelle : « service », « gens » et « qualité » sont devenus « clients », « employés » et « processus ».

Commencer avec des objectifs mesurables… et simples

Sur la base de ces nouveaux piliers, le plan d’amélioration de la performance du laboratoire s’est ensuite appuyé sur des éléments mesurables. Lorsqu’aucune structure formelle de gestion de la performance n’est en place, il est pertinent que ce plan initial contienne des objectifs somme toute très simples (voir tableau ci-après).

De plus, il faut parvenir à instaurer une culture organisationnelle qui promeut la valeur de recenser ses « défauts ». C’est un cliché, mais la reconnaissance de chaque « défaut » est une occasion d’apprendre pour s’améliorer.

Pour analyser la voix du client, le chef de laboratoire de Nor-Lea a utilisé le modèle de Kano. Cet outil sert à déterminer les différents types d’attentes de la part des clients en fonction des perceptions de ces derniers.

Nor-Lea s’en est servi pour démontrer d’abord une chose : dans le milieu des laboratoires médicaux, la précision des tests va de soi (elle constitue un attribut obligatoire ou must be). Elle ne peut donc que créer de « l’insatisfaction » si elle n’est pas au rendez-vous.

L’outil Kano a aussi révélé un important attribut pour le client d’un laboratoire : la vitesse d’exécution du test! Plus les résultats sont disponibles rapidement, mieux c’est (progression linéaire)! Il s’agit donc d’un des éléments les plus importants à améliorer dans un laboratoire médical.

Enfin, un critère attrayant pourrait être l’accessibilité aux résultats en ligne ou l’envoi d’une notification lorsqu’ils sont disponibles.

À bas les moyennes ! Vive la capabilité !

Selon le conférencier, le milieu hospitalier a pour habitude néfaste d’utiliser des indicateurs de performance exprimés seulement sous forme de moyennes. Le milieu hospitalier s’améliorerait beaucoup plus si on s’éloignait des « temps moyens » utilisés à outrance pour documenter la performance d’un processus ou d’une tâche.

La vraie mesure de performance devrait plutôt s’inspirer du concept d’analyse de la capabilité, bien connu dans le milieu du Six sigma.

Pour reproduire simplement ce concept, on peut commencer avec l’indicateur de performance suivant :

% des tests complétés en moins de x minutes.

Par exemple, l’objectif pourrait être :

compléter « 90 % des tests en moins de 60 minutes ».

Puis, chaque année, on peut exiger un même pourcentage un peu plus rapidement. L’année d’après, la cible pourrait donc être :

compléter « 90 % des tests en moins de 50 minutes ».

L’année suivante, nous aurions :

compléter « 90 % des tests en moins de 40 minutes ».

Loin de mettre l’accent sur la moyenne d’une mesure, ce genre d’indicateur oblige à réduire la variation dans nos performances pour parvenir à atteindre un tel objectif.

Monsieur Baijense a conclu sa présentation en commentant l’emploi de quelques outils Lean Six sigma traditionnels.

Notamment, les diagrammes spaghetti s’avèrent plus précis quand ce sont les employés eux-mêmes qui les conçoivent sur le terrain. C’est bien mieux que de demander à une personne externe de faire l’exercice avec les employés dans une salle de réunion loin de l’action.

Autre point important : lorsqu’une procédure complexe est exécutée rarement, mieux vaut la documenter visuellement en maximisant l’emploi de photos au lieu d’avoir recours à du texte. Dans le cas de Nor-Lea, cela a permis de réduire pratiquement à zéro le nombre de défauts associés à ces procédures. Imaginez maintenant ce qui arrive lorsque les mêmes techniques visuelles sont appliquées à des procédures courantes : les temps de formation des nouveaux employés s’en trouvent raccourcis de plusieurs semaines!

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