Chaque fois qu’on transforme quelque chose pour un client interne ou externe, on passe par un processus appelé chaîne de valeur. On parle de valeur ajoutée lorsque le client serait prêt à payer pour une étape d’un processus.
Dessiner une cartographie de cette chaîne est une des façons les plus efficaces de reconnaître et éliminer les sources de gaspillage. Cette cartographie représente :
La cartographie de la chaîne de valeur donne une vue d’ensemble du processus, fait ressortir les activités goulots et celles qui ajoutent aux coûts sans ajouter de la valeur. Au-delà de la production du bien ou du service comme tel, on peut aussi y intégrer d’autres processus connexes tels que la recherche-développement, la facturation, etc.
Une fois la cartographie établie, on analyse les étapes en recueillant des données comme les temps de cycle, les pourcentages de rejet et les temps de changement de production. Cette analyse aide à réduire au minimum les activités sans valeur ajoutée et à repenser les façons de faire. La cartographie de la chaîne de valeur permet ainsi de mettre au point un processus optimal.
La première étape consiste à identifier le processus à étudier et surtout à bien le baliser. Tous les processus sont pertinents, qu’il s’agisse d’un processus secondaire pointu ou de celui se trouvant au cœur de la mission de l’organisation.
Une fois le processus choisi, on détermine la portée de l’analyse en définissant le début et la fin de ce processus. Si c’est la première fois que votre organisation procède à une cartographie d’une chaîne de valeur, il est recommandé de débuter avec un processus simple et bien maîtrisé. Limitez-vous alors à une chaîne de valeur contenue à l’intérieur des murs de votre organisation (de la réception des matières premières ou autres intrants à l’expédition des produits/services finis).
On peut maintenant cartographier la chaîne de valeur. Pour ce faire, on dessine un graphique qui représente le processus, en procédant à rebours, c’est-à-dire en commençant par le client et en remontant jusqu’à la livraison des matières premières ou des autres intrants par le fournisseur.
Dans le cas d’un processus manufacturier, il est recommandé de parcourir physiquement les étapes dans l’usine, également à rebours, pour s’assurer de ne rien oublier. Dans le graphique, on utilise des boîtes carrées pour les étapes, des triangles pour les stocks et des flèches pour les transports. Il existe une panoplie d’autres symboles, mais ne les laissez pas vous intimider : lors d’un premier jet, on peut essentiellement les ignorer pour ne pas ralentir le groupe ou surcharger le visuel. Vous pourrez y revenir une fois que l’exercice sera terminé et qu’il sera temps de mettre la cartographie au propre.
On analyse ensuite les paramètres de chaque étape et on les consigne dans ce qu’on appelle des « boîtes de données ». Il est préférable de ne pas se fier à des impressions, mais d’utiliser des données vérifiées, quitte à les récolter en équipe s’il n’existe aucune donnée historique. Voici des exemples de données recueillies à cette étape :
Il convient aussi de faire un lien entre les données recueillies et la mission/vision stratégique de l’organisation ainsi que le besoin qui a mené à cartographier la chaîne de valeur. Par exemple, si l’organisation veut consacrer beaucoup d’efforts au développement durable au cours des années à venir, on pourrait récolter des données telles que :
Il n’y a pas de restriction quant à l’information que l’on décide de consigner dans les boîtes de données : si c’est pertinent pour l’organisation, c’est pertinent de les ajouter !
Il est préférable de faire valider la carte et les données par une équipe multidisciplinaire, car cet outil servira à repenser les façons de faire. Cette deuxième vérification permet de confirmer l’exactitude de la cartographie actuelle, de s’assurer que rien d’important n’a été oublié et d’impliquer encore plus d’employés dans l’exercice. Avec l’équipe élargie, on peut ajouter les flux d’information qui permettent de gérer le processus et d’engager le travail de chaque étape.
Au bas du graphique terminé, on trace également, sur une ligne de temps, le délai d’exécution (numérateur) et le temps de valorisation (dénominateur) :
Comme en fait foi l’exemple à la fin de la fiche, le rapport entre les deux mesures est parfois surprenant ! N’en soyez pas découragé, mais voyez-y plutôt un très grand potentiel d’améliorations à votre processus !
On peut maintenant analyser et repenser la chaîne de valeur. L’objectif consiste à éliminer autant que possible les activités sans valeur ajoutée. C’est ici que la richesse du visuel et des données récoltées vont aider l’équipe à proposer des améliorations et à révéler au grand jour les aberrations du processus, ce qui le ralentit, ce qui nuit à sa performance, etc.
On peut ainsi regrouper des tâches avec des cellules de travail, mettre en place des flux continus ou tirés, diminuer des temps de mise en course, etc. Il s’agit de synchroniser les activités pour s’assurer que le délai d’exécution se rapproche le plus possible du temps de valorisation.
Au terme de cette étape, on dessine alors la carte remaniée de la chaîne de valeur, le processus futur auquel on aspire.
La carte remaniée indique où on veut se rendre, mais encore faut-il déterminer comment s’y rendre.
Pour faciliter l’analyse, on subdivise la nouvelle carte en boucles, soit la boucle du fournisseur, les boucles d’activités internes, celle d’un éventuel sous-traitant, etc.
Pour chacune de ces boucles, on liste l’ensemble des actions à entreprendre et on les inscrit sur la carte pour bien les visualiser. Selon l’ampleur des projets, on peut se faire un plan d’action allant jusqu’à un an. Il est conseillé de commencer par les boucles comprenant des processus bien compris par les intervenants et où les chances de succès sont grandes. Les plans d’amélioration des boucles s’appuient généralement sur la satisfaction de quatre grands principes, dans l’ordre suivant :
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