Une communauté de pratique (CoP) permet aux participants de partager et d’apprendre les uns des autres. Ceux-ci sont tous liés par un intérêt commun dans un champ de savoir particulier et ont exprimé le désir de partager leurs problèmes, leurs expériences, leurs meilleures pratiques et même d’en construire de nouvelles !
Il ne faut pas confondre une communauté de pratique avec une équipe de travail. Les CoP sont créées pour faciliter les échanges et certains types d’apprentissage, pas pour s’intégrer dans la hiérarchie de l’organisation. En outre, elles sont souvent de composition matricielle (plusieurs personnes provenant de secteurs différents, mais ayant des intérêts communs à partager).
Une CoP peut se former à l’intérieur d’une organisation, mais aussi regrouper des participants de plusieurs organisations, comme nous allons le voir dans l’exemple.
Une CoP typique connaît cinq phases de développement :
Il va de soi que l’engagement variera grandement selon le thème choisi. Il faut donc un thème assez large pour interpeller une masse d’individus, mais suffisamment précis pour arriver à des résultats concrets. Ce thème doit permettre d’aborder des problèmes réels. La clé est de commencer avec un problème de gestion important.
Idéalement, le recrutement se fait sur une base volontaire. Quant au nombre de participants, il n’y a pas de taille prescrite, sans oublier de s’interroger sur la composition idéale de la communauté en lien avec le problème identifié à l’étape 1.
Deux rôles doivent attribués dans toute CoP : l’animateur (il ou elle dirige les réunions) et le parrain (il ou elle est l’ambassadeur de la CoP auprès de l’organisation). Il existe aussi toute une série de rôles additionnels pouvant être attribués tels que : expert de contenu, administrateur, membre fondateur, etc. Pour demeurer simple au départ, décidez qui sera l’animateur des rencontres avec ses responsabilités et qui sera le parrain officiel pour appuyer la CoP (ce dernier est habituellement un membre de la haute direction, partie prenante dans le choix du thème de l’étape 1).
Il s’agit ici de recruter les bonnes personnes pour faire partie de la communauté. Elles doivent avoir suffisamment d’intérêts communs par rapport au problème à débattre, mais aussi présenter un éventail d’expériences assez diversifiées, de manière à faciliter le choc des idées. Il y aura lieu également de vérifier si des ressources techniques seront nécessaires au bon déroulement des discussions (ex. vidéoconférence accessible à tous si la CoP ne se rencontre pas en personne).
La mission précise de la communauté devra être revue et entérinée par tous lors du démarrage, ou avant. Il est usuel d’organiser un lancement officiel, où le parrain et d’autres membres de la direction prendront la parole afin de démontrer l’importance accordée à ce projet. Le démarrage proprement dit pourra ensuite avoir lieu. Ce sera l’occasion pour les membres de fixer de façon plus précise les règles du jeu (moment et fréquence des rencontres, durée, comptes rendus, etc.).
Au Mouvement québécois de la qualité (MQQ), les Réseaux performance font office de communautés de pratique autour des thèmes de la qualité et de l’amélioration continue. Ces réseaux sont permanents et se distinguent par les liens étroits développés entre les membres, ce qui procure une valeur ajoutée.
Au moment d’écrire ces lignes, il existe 24 réseaux performance répartis à travers le Québec. Ils sont créés en fonction de leur zone géographique (Montérégie, Estrie, Montréal, Québec, etc.), de leur secteur d’activité (mines, agroalimentaire, municipalités, etc.) ou du type d’organisation (manufacturière, de services, publique).
Chaque réseau possède son animateur et est lancé en compagnie de la directrice générale du MQQ afin de renforcer l’importance de l’adhésion et de la participation des membres à un réseau. Les membres proviennent de différentes organisations présentes dans la communauté.
Une coordonnatrice des réseaux formalise la logistique de l’ensemble des activités et s’occupe de recruter de nouveaux membres, d’envoyer les documents de la rencontre, de régler la logistique des réunions, etc. Si des ressources externes sont requises pour une activité particulière au sein d’un réseau, c’est aussi la coordonnatrice qui gère le budget de ces activités.
Un code d’éthique est signé par tous les membres, qui s’engagent à :
Les nouveaux membres doivent être acceptés à l’unanimité des membres existants. Le rôle des membres est de fixer les dates, lieux et heures de leurs rencontres ainsi que les thèmes à discuter. Un calendrier annuel est ainsi créé pour encadrer l’ensemble des activités de l’année.
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