Cet article est une traduction de « Twists AND Turns » par Dana K. Ginn , paru dans le numéro de juin 2017 du Quality Progress de l’ASQ.
Depuis des décennies, les experts en matière d’innovation à grande échelle et d’initiatives d’amélioration savent qu’une personne opérera un changement seulement si elle éprouve un sentiment d’urgence fondé sur la logique et les émotions. Cela dit, nombreux sont ceux qui continuent de s’en remettre à la logique et à sous-estimer la puissance des émotions. Des études récentes en neurosciences ont fourni une preuve irréfutable expliquant pourquoi il faut s’attarder aux moteurs émotionnels du changement : nos cerveaux fonctionnent ainsi.
Antonio R. Damasio, professeur de neurosciences à l’Université de Californie du Sud de Los Angeles, et d’autres scientifiques comme lui ont démontré que les émotions jouent un rôle dans le cerveau. Les parties responsables de la pensée et des émotions n’interfèrent pas entre elles, mais fonctionnent plutôt en symbiose. En fait, nos émotions et nos sentiments servent toujours de toile de fond à nos réflexions. Comme M. Damasio l’a écrit, « nous ne sommes pas des machines pensantes qui ressentent des émotions, nous sommes des machines émotionnelles qui pensent » [traduction libre]1.
De plus, comme l’être humain est un animal social, nous ne pouvons pas envisager le changement uniquement d’un point de vue individuel. Nous devons penser au collectif. Les efforts de changement les plus fructueux sont ceux où un lien émotionnel unit les membres du groupe. Ce lien, lorsqu’il est présent, génère des sentiments positifs puissants qui inspirent et font durer le changement.
Vous serez peut-être étonné d’apprendre qu’il n’est pas si difficile de générer un lien émotionnel collectif. Après avoir passé en revue des efforts fructueux de changement, j’ai relevé six moteurs émotionnels interreliés (voir la figure 1).
Lorsque le contexte permet l’utilisation de ces moteurs, les équipes développent des sentiments positifs puissants qui permettent un rapprochement émotionnel et inspirent l’action.
Le premier moteur est la poursuite d’un objectif commun et l’atteinte d’un consensus sur la définition du travail et du changement comme tel. C’est ce moteur qui a été déterminant dans le cas d’Amy et de son équipe, qui travaillaient dans un établissement de soins infirmiers spécialisés.
L’établissement était réputé pour ses soins de grande qualité, mais aussi pour sa longue liste d’attente. Une équipe formée de concierges, d’autres employés responsables de l’entretien, d’infirmières et de travailleurs sociaux a été mandatée pour réduire le temps nécessaire à la libération d’une chambre.
L’équipe a donc été mise en place et Amy, vice-présidente principale, a expliqué la situation : « Notre chiffre d’affaires et notre potentiel de croissance sont liés au revenu, et nous enregistrons une perte chaque jour qu’une chambre n’est pas utilisée. Il est primordial que nous atteignions nos objectifs pour améliorer notre situation financière. »
Si ce sentiment d’urgence était logique, il n’était pas un argument convaincant pour les membres de l’équipe. Ceux-ci ont ensuite commencé à recueillir des données utiles au projet, à discuter avec les coordonnateurs à l’accueil et à observer les familles qui venaient consulter. Ils ont pu constater de visu le stress et l’inquiétude des familles, dont les propos ressemblaient à ceci : « Combien de temps ma mère devra-t-elle attendre pour obtenir une chambre? Je ne peux plus prendre soin d’elle à la maison. », « Je ne sais pas où aller. », « Pouvez-vous aider mon père? Il s’est fracturé la hanche, et nous voulons trouver le meilleur endroit pour lui. »
C’est à ce moment que les membres de l’équipe ont su exactement pourquoi ce projet était si important. Dès lors, ils étaient motivés à diminuer le temps nécessaire à la libération d’une chambre pour réduire le temps d’attente des familles ainsi que leur inquiétude et leur stress. Ils avaient trouvé une motivation commune.
Ce moteur émotionnel apporte un souffle nouveau et provoque le changement, car les gens se sentent utiles et estimés.
La compétence est ce que ressent une personne mobilisée dont toutes les capacités sont mises à profit pour réaliser un objectif commun qu’elle juge important.
Au début des années 1990, j’étais superviseure des services d’ingénierie dans une raffinerie de pétrole aux États-Unis. Le premier gros projet qui m’a été confié visait à réduire le temps consacré aux projets de conception et de construction. J’avais gagné l’adhésion de ma petite équipe en vue de changer les processus et les méthodes de travail.
Ensemble, nous avons introduit plusieurs innovations et réduit la complexité des processus, à un point tel que 80 % des projets étaient accomplis deux fois plus rapidement. Notre équipe a ainsi pu augmenter sa charge de travail pour accepter l’équivalent de 100 millions de dollars en projets supplémentaires, lesquels auraient normalement été confiés à une firme de design externe2.
Quand j’ai réuni les autres gestionnaires et superviseurs dans un élan d’enthousiasme pour leur décrire comment nous avions réduit le temps nécessaire à la réalisation des projets et ainsi fait économiser des millions de dollars à la raffinerie, je croyais que mes collègues bondiraient de leur chaise et voudraient immédiatement adopter ces changements dans leurs équipes. « Qui veut se joindre à moi? », ai-je alors demandé. Je me souviens du silence et des regards vides qui ont suivi.
Ce fut l’une de mes premières leçons en matière de changement : les données et la logique à elles seules suffisent rarement pour faire accepter des changements et insuffler un sentiment d’urgence. Je n’ai peut-être pas été en mesure de rallier mes homologues, mais les membres de mon équipe se sont joints à moi pour adopter des changements qui ont eu des retombées importantes. Quelle était donc la clé du succès dans mon équipe?
L’équipe était constituée d’ingénieurs intelligents et ambitieux auxquels on avait dit qu’il était trop difficile de réduire le temps requis pour mener des projets à terme. Nous avons changé notre façon de voir les choses en nous disant qu’en utilisant toutes nos connaissances pour réaliser cette tâche exigeante et en apparence impossible, nous pourrions y arriver. Nous avons misé sur notre compétence. Ce moteur émotionnel collectif nous a fait sentir épanouis, confiants, motivés à relever le défi et accomplis.
L’autonomie renvoie au fait de laisser suffisamment de liberté aux personnes ou, en d’autres termes, de leur laisser prendre les décisions qu’elles croient être les meilleures.
Pour revenir à l’équipe d’ingénieurs, nous avons aussi été en mesure de prendre nos propres décisions et d’agir selon ce qui nous semblait le mieux puisque nous gérions le cycle de vie de nos projets (nous étions autonomes). L’autonomie est ainsi un moteur émotionnel collectif qui favorise la confiance et la créativité.
Ce moteur consiste à être dans un état de conscience particulier que Mihaly Csikszentmihalyi a baptisé le « flow » dans son livre Vivre : la psychologie du bonheur3. Selon l’auteur, cet état est atteint quand le corps ou l’esprit d’une personne se consacre intensément et volontairement à l’accomplissement d’une tâche difficile ou utile. L’expérience en elle-même est si agréable que les gens voudront coûte que coûte la reproduire par pure envie.
Pensez à un moment où vous étiez si concentré à faire une activité ou une tâche agréable ou exigeante qui vous donnait l’impression de faire œuvre utile que vous avez complètement perdu la notion du temps et le fil des événements.
Certains atteignent cet état quand ils jouent de la musique, créent des œuvres d’art, jardinent ou courent. D’autres y parviennent en créant une nouvelle application ou en élaborant un nouveau modèle d’affaires.
Quand une équipe atteint cet état, la joie, la liberté et la libération ressenties sont si intenses qu’elles rassemblent les membres autour du changement.
La connexion fait référence au sentiment d’appartenance à un groupe ou à une communauté.
Voici un exemple mettant en scène une organisation communautaire de dirigeants municipaux locaux :
L’organisation travaillait avec environ 70 leaders du monde des affaires et de l’éducation pour combler une pénurie importante de main-d’œuvre dans le secteur des technologies de l’information. Après environ un an de recherches et de discussions, la situation était pratiquement inchangée. Puis, un jour, les 70 leaders se sont réunis pour arriver à une vision commune et à un sentiment d’urgence partagé.
Les membres du groupe ont défini collectivement leur vision du changement et puisé dans les valeurs de l’utilité et de la communauté, deux moteurs émotionnels. Ils désiraient notamment :
Le groupe a pris conscience de sa connexion émotionnelle collective, laquelle a changé les choses. L’organisation donne maintenant suite à six principales initiatives stratégiques, car les leaders ont misé sur l’atteinte d’un objectif commun et le développement d’un sentiment d’appartenance pour mettre en place des mesures cohérentes.
Ce moteur émotionnel favorise la valorisation, la fierté, l’acceptation et l’appartenance.
Les équipes qui mettent en place un environnement agréable et savent insuffler de la légèreté aux activités favorisent la jovialité, l’animation et l’inspiration.
Pensons à Marvel, chef d’équipe dans un établissement de traitement du courrier. Il a inspiré son équipe à commencer chaque réunion de gestion quotidienne par quelques pas de danse, qu’il appelait les « petits pas de Marvel ». Ou prenons l’exemple d’Allison, responsable de la chaîne de valeur d’un processus de règlement d’assurance, qui voulait faire en sorte que la salle des innovations soit un lieu où les gens ont envie d’être. Elle a donc transformé toutes les tâches et activités en jeux afin de créer une atmosphère agréable.
J’ai aussi rencontré des équipes qui n’avaient pas découvert cette connexion émotionnelle collective. Les membres, les chefs et les parties prenantes étaient frustrés, furieux, fatigués, découragés, anxieux ou sur la défensive. Il était difficile, voire impossible, d’opérer un changement. Les projets n’atteignaient pas les objectifs souhaités. Même si des changements avaient lieu, ils étaient difficiles à maintenir.
Vous devez plutôt considérer comment les six moteurs peuvent être utilisés dans votre organisation. Quelles techniques pourriez-vous utiliser pour créer un environnement dans lequel au moins un moteur émotionnel peut être sollicité?
Pour chaque moteur, il existe plusieurs techniques pratiques pouvant être employées pour créer un environnement approprié et ouvrir la porte à la naissance d’un sentiment collectif induisant le changement. Certaines techniques sont simples, mais d’autres non. Voici quatre techniques qui peuvent être utilisées pour créer un environnement favorisant la découverte ou l’adoption du moteur émotionnel de l’« objectif » par les équipes.
Développer une profonde empathie envers les clients : Une façon de définir l’empathie consiste à se mettre à la place du client et à se demander « Que ferais-je si j’étais le client? ». Ce n’est toutefois pas à cette définition que nous faisons référence.
Dans le numéro de mars 2015 de l’Harvard Business Review4, des études ont montré que les personnes qui se mettent simplement à la place du client se laissent influencer par leurs propres préconceptions sans vraiment penser aux meilleures solutions pour le client. C’est aussi le cas en présence de données qui prouvent le contraire.
Le développement d’une réelle empathie passe par la compréhension profonde des besoins et des attentes des clients en effectuant de bonnes recherches, en se montrant à leur écoute et en se fondant sur les données ethnographiques. Il faut donc déterminer « ce qui doit être fait »5. En effet, les clients n’achètent pas simplement des produits ou des services. Ils ont plutôt recours aux produits ou aux services pour remplir des aspects fonctionnels et émotionnels de ce qui doit être fait.
Pensons à une équipe responsable des demandes de règlement d’assurance-vie. Pourquoi le client paie-t-il réellement cette compagnie d’assurances? Qu’est-ce qui doit être fait? Une assurance-vie sert à minimiser le fardeau financier lors du décès d’un membre de la famille et à procurer une tranquillité d’esprit. Il ne s’agit pas du « quoi » (payer une demande de règlement), mais du « pourquoi ».
Les équipes qui comprennent ce qui doit être fait saisissent mieux l’aspect humain et émotionnel lié au changement. Cette compréhension permet de développer une réelle empathie pour le client et donne aux membres de l’équipe le sentiment d’être véritablement utiles.
Faire preuve de respect : Quand une équipe prend conscience de sa connexion émotionnelle collective, développe un sentiment d’urgence et est motivée à changer, elle ressent souvent le besoin ou l’envie de le communiquer à d’autres parties prenantes.
Dans cette optique, elle pourrait préparer une présentation PowerPoint sur son histoire, mais faire face à manque de ralliement qui cause de la frustration. Certains membres pourraient dire : « Pourquoi les autres ne voient-ils pas ce que nous voyons? Ils ne comprennent donc pas? Pourquoi sont-ils aussi réfractaires au changement? »
Il faut se montrer respectueux et comprendre que les autres doivent passer par le même processus de découverte. Vous devez créer un environnement dans lequel les parties prenantes peuvent elles-mêmes découvrir leur connexion émotionnelle collective.
Placer l’objectif au centre des activités quotidiennes : Une équipe de la division de la conformité d’une organisation de services financiers a tenu un rassemblement quotidien près d’un mur orné de photos et de citations de clients.
Cela a permis de garder le sens et l’utilité des activités au premier plan. Une autre équipe de la même organisation a plutôt choisi de faire jouer des enregistrements audio d’appels de clients. Une équipe d’une usine de fabrication a quant à elle hissé une banderole dans la cafétéria sur laquelle est inscrit « ce qui doit être fait ».
Donner à tous l’occasion de s’adapter aux besoins des clients : Vous devez permettre à chaque membre de l’équipe de décrire son travail et de le relier à « ce qui doit être fait ».
Par exemple, un préposé à l’entretien d’un centre d’appels d’un service à la clientèle a décrit son travail comme suit : « Je m’assure que l’éclairage et l’électricité fonctionnent tous les jours au centre d’appels pour que le bureau soit bien éclairé et que l’équipement fonctionne bien quand les représentants arrivent. Ainsi, les représentants peuvent commencer à travailler dès leur arrivée et être productifs tout au long de la journée. Ils peuvent aussi mieux traiter les appels des clients, et y répondre rapidement et efficacement. Cela fait en sorte que les clients peuvent utiliser nos produits et nos services de la façon la plus simple possible. »
À la fin de cet exercice, des citations ont été transcrites sur un grand mur. Les choses à faire étaient aussi exposées tout à droite de ce mur. On a demandé à chaque membre de l’équipe d’inscrire dans un dessin des mots décrivant son travail, en commençant du côté gauche du mur, et de les relier visuellement à des éléments de l’autre côté du mur. Ce processus a créé un environnement inspirant où les membres de l’équipe pouvaient voir concrètement ce qui les unissait avec la clientèle.
Depuis des décennies, les experts en matière d’innovation à grande échelle et d’initiatives d’amélioration savent que, pour opérer un changement, il faut ressentir un sentiment d’urgence fondé sur la logique et les émotions. Malheureusement, nombreux sont ceux qui continuent de s’en remettre à la logique et à sous-estimer la force des émotions, plus particulièrement la puissance d’une connexion émotionnelle partagée par un groupe.
Pour créer un environnement dans lequel les équipes peuvent développer une connexion émotionnelle collective, les meneurs du changement doivent mettre en place un milieu qui permet l’utilisation d’au moins un des six moteurs émotionnels.
Dana K. Ginn est la principale responsable des processus au bureau d’Hub International à Chicago. Elle a rédigé cet article pendant qu’elle était partenaire principale des clients pour la société-conseil internationale Lean Methods Group (LMG), dont le siège social est à Denver. Elle est titulaire d’une maîtrise en administration des affaires de l’Université de Chicago. Elle est coauteure du livre The Design for Six Sigma Memory Jogger: Tools and Methods for Robust Processes and Products (Goal/QPC, 2004). Elle détient aussi la certification Master Black Belt d’Oriel et du LMG.
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