Fiche outil | 6 mai 2021

Hoshin kanri

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Disposer d’un véritable système de déploiement des objectifs

Ho-shin kan-ri 1. Quatre syllabes qui signifient globalement « gestion qui oriente ».

« Hoshin kanri » est en effet un processus de planification et d’implantation qui donne une direction à l’organisation en regard de sa vision future. Aussi appelée « déploiement des objectifs ou de la politique », cette méthode assure que les objectifs stratégiques sont alignés de palier en palier jusqu’au niveau intermédiaire de gestion (tactiques) et aux employés (opérations). Elle est reconnue pour éliminer les gaspillages associés à une mauvaise communication ou à une vision inadéquate.

La méthode hoshin kanri constitue un véritable système de planification de la gestion et de déploiement des objectifs. Elle dirige les efforts sur certains objectifs clés à court terme afin d’effectuer une percée pour atteindre les objectifs et la vision à long terme. Il faut la voir comme un mode de gestion continue dont l’objet est l’amélioration et le changement à petits pas. Pour ce faire, on utilise une matrice en X afin de mettre en place une structure de gestion ayant comme caractéristiques la cohérence verticale et la coopération horizontale.

1« Ho » pour « direction » et « shin » pour « aiguille », autrement dit « boussole ». « Kan » pour « contrôle » et « ri » pour « raison » ou « logique », autrement dit « management ».

Résultats

  • Ressources et plans d’action alignés sur les objectifs stratégiques.
  • Meilleure compréhension des objectifs de l’organisation.
  • Meilleure cohésion et leadership plus solide à tous les niveaux.
  • Appropriation par tous des buts poursuivis.
  • Culture d’apprentissage en groupe par le moyen de l’action.
  • Implication des employés dans l’établissement des cibles, des actions et de leurs revues.

Conditions de succès

  • Réaliser progressivement la mise en œuvre.
  • Établir une coopération horizontale (interservices et interfonctions).
  • Assurer une cohérence verticale (de la haute direction jusqu’à la base) avec le jeu de l’attrape-ballon (catchball).
  • Exercer un management quotidien déjà bien organisé et posséder l’expérience de démarches qualité.

Méthode

Un hoshin kanri consiste à déployer des actions à réaliser en se basant sur une série d’objectifs stratégiques à long terme (trois à cinq ans). Il faut donc évidemment que cette planification stratégique soit préalablement réalisée.

Le déploiement des actions a lieu annuellement, toujours sur la base des objectifs trois à cinq ans. On commence donc avec la première année du cycle de planification stratégique et on fait chaque année un nouveau hoshin kanri, jusqu’à la fin du cycle.

Le déploiement doit être réalisé à tous les niveaux de l’organisation. Il permet de réaligner chaque année les efforts vers l’atteinte de la vision à long terme.

Comme on vient de le voir, on doit avoir en main les objectifs stratégiques à long terme définis par la planification stratégique. Ne pas faire l’erreur de commencer l’exercice sans connaître ces objectifs : ces derniers constituent la base de la matrice en X.

Autre point important : la matrice se remplit toujours en partant du cœur, soit le grand rectangle en rouge vin et gris dans les exemples ci-après ; les objectifs les plus importants seront donc énumérés en premier et ainsi de suite pour chaque groupe d’informations dans le rectangle rouge-gris (ex. objectifs stratégiques à long terme et à court terme, initiatives stratégiques, indicateurs et cibles, tâches, ressources).

On peut diviser en trois grandes phases les étapes d’un hoshin kanri.

  1. La planification : c’est ici que la haute direction entreprend l’exercice avec l’élaboration d’une matrice en X de premier niveau.
  2. Le déploiement et l’exécution : la matrice en X de premier niveau est cascadée aux niveaux inférieurs dans l’organisation afin d’en permettre l’appropriation ainsi que la construction des matrices en X des niveaux subséquents.
  3. Le suivi selon une fréquence établie.

Phase 1 – Planification

1. Obtenir au préalable les objectifs stratégiques à long terme

Si vous arrivez devant le groupe avec une matrice vide à faire remplir par les participants, vous risquez de les affoler. Prenez donc soin de réunir au préalable toutes vos données sur les groupes d’informations. Tout au long des étapes suivantes, utilisez des feuilles volantes ou un document électronique traditionnel (Word, Excel). De retour à votre bureau, vous aurez tout le loisir de remplir la matrice, qui constituera le document de suivi de votre planification stratégique, avec les niveaux de responsabilité et les zones sur lesquelles l’équipe doit se concentrer.

L’extrant sera un plan d’action revu, modifié et approuvé de tous via les validations faites du haut vers le bas.

Le premier niveau d’un hoshin kanri appartient habituellement à la haute direction de l’organisation : c’est le hoshin kanri de l’organisation.

2. Identifier les objectifs à réaliser pour l’année

Identifiez ce que vous pourrez faire durant l’année à venir. Il est important de morceler le travail en petites bouchées, car il est peu probable que les objectifs à long terme soient atteignables en un an ! Certains choisiront simplement une cible moins élevée comme point de départ pour un même objectif (ex. nombre de membres actuels = 300, cible à long terme = 600, cible pour la première année = 400).

Note : certaines organisations identifient ici uniquement des objectifs financiers. Cela peut s’avérer difficile, mais mérite qu’on s’y attarde.

3. Énumérer les projets nécessaires pour réaliser ces objectifs

C’est ici que nous commençons à parler du « comment ». Quel grand processus sera affecté  ? Quelle initiative sera lancée ou poursuivie  ? Comment atteindrez-vous vos objectifs annuels  ? Comme nous sommes au premier niveau de la matrice, ce sont les projets génériques que vous suggérez à vos équipes. Toutefois, si ces derniers ont déjà été détaillés lors des stratégies/initiatives, réutilisez-les !

4. Choisir les indicateurs et cibles à suivre selon une fréquence établie

Il est important de choisir des indicateurs qui permettent l’action et la prise de décision. Il faut se rappeler que ces indicateurs servent à valider l’avancement des projets par rapport aux objectifs annuels et à long terme. La clé est bel et bien de ne pas tenter de reproduire votre tableau de bord existant, mais plutôt de dresser une liste de ce que vous devez suivre régulièrement pour atteindre les objectifs à long terme. Il est possible qu’un réajustement de votre tableau de bord soit requis ensuite. En effet, il faut s’attarder à suivre les bonnes choses, celles qui vont vous amener vers votre vision…

5. Désigner les responsables des cibles, projets et objectifs

Il peut être intéressant d’indiquer au niveau 1 les personnes responsables des initiatives suggérées. C’est au deuxième niveau de la matrice que vous déterminerez les membres des équipes de travail qui relèveront des responsables en question.

Pour plus de détails sur les étapes 1 à 5, prenez connaissance des indications dans l’illustration ci-après.

Matrice en X de premier niveau*

« Premier niveau » signifie un hoshin kanri effectué par la haute direction. Si vous êtes une petite organisation, ce niveau peut suffire. Les projets peuvent ensuite être détaillés par chaque responsable sous un format A3 ou un plan d’affaires. Rien ne sert de forcer un deuxième niveau si ce dernier n’a pas de sens.

Phase 2 – Déploiement et exécution

6. Déployer la matrice aux niveaux suivants (gestionnaires et équipes de travail)

Les étapes 1 à 5 ont permis aux dirigeants de l’organisation de réaliser le premier niveau de la matrice en X. Le moment est venu pour les gestionnaires et les équipes de travail de s’approprier la matrice et d’identifier les actions requises de leur part afin d’atteindre les objectifs annuels. Le nombre de niveaux subséquents dépend de la taille de votre organisation.

1. Présenter le premier niveau à vos gestionnaires et équipes de travail afin qu’ils réalisent leur propre matrice

En plus d’assurer un alignement horizontal dans l’organisation, le fait de présenter votre premier niveau alignera vos troupes verticalement dans la poursuite des mêmes objectifs stratégiques.

Mais ensuite, les gestionnaires et les équipe de travail doivent se mettre à l’œuvre. Comment  ?

Si l’on compare les matrices en X de premier niveau et des niveaux subséquents, on voit que les objectifs 3-5 ans qui figuraient dans la première section de la matrice ont été remplacés par les objectifs de l’an 1, ce qui correspond à un quart de rotation vers la gauche.

De la même façon, les initiatives stratégiques qui se trouvaient en haut de la matrice de premier niveau, sont déplacés à gauche dans la matrice en X des niveaux subséquents et ainsi de suite. Cela permet de libérer la section de droite et de faire apparaître une nouvelle section à remplir : les tâches et actions à réaliser. Grâce à cette rotation, les gestionnaires et les équipes de travail se concentrent uniquement sur l’année qui s’en vient et proposent leur plan d’action pour l’atteinte des objectifs. C’est ce que les étapes de la figure 2 illustrent. Les personnes qui travailleront aux différentes tâches et actions peuvent aussi être indiquées dans la section inférieure.

Si l’on subdivisait en étapes cette partie du travail, cela donnerait ceci :

  • Étape 1 : Placer les objectifs à réaliser pour l’année qui vient – tirés de la matrice en X premier niveau.
  • Étape 2 : Énumérer les initiatives nécessaires pour réaliser ces objectifs – tirées de la matrice en X premier niveau.
  • Étape 3 : Valider les indicateurs et cibles à suivre selon une fréquence établie – tirés de la matrice en X premier niveau.
  • Étape 4 : Élaborer le plan d’action pour atteindre ces indicateurs, initiatives et objectifs.
  • Étape 5 : Indiquer les personnes responsables de la réalisation de ces actions.

Matrice en X des niveaux subséquents*

* Il y aura autant de matrices que de départements. C’est ce qui fait la force de l’outil : toutes les équipes sont alignées vers le même but.

Remarquer que le premier énoncé du rectangle rouge-gris se lit maintenant : « objectifs stratégiques » et qu’une nouvelle section est apparue à droite : « tâches et actions » (se rappeler qu’on lit toujours un hoshin kanri en commençant par le bas et en remontant dans le sens des aiguilles d’une montre).

2. Négocier en boucle avec le niveau précédent (jeu de l’attrape-ballon ou catchball)

Une fois que les gestionnaires et les équipes de travail se sont approprié le contenu de la matrice, ils voudront relancer le ballon au niveau précédent, qui le relancera à son tour jusqu’à ce qu’on arrive au niveau 1, lequel fera redescendre le ballon. C’est pour cela que cette activité est appelée catchball en anglais (ou attrape-ballon en français). On peut aussi parler de « négociation en boucle ».

C’est ici que les équipes suggèrent des actions, indicateurs, etc. à faire valider par la direction. Celle-ci peut alors corriger le tir et redéployer l’information jusqu’à l’atteinte d’un consensus par toutes les parties. L’idée est que tous adhèrent à la version finale qui sera utilisée et suivie durant la première année du cycle de planification stratégique.

3. Exécuter le plan

Une fois que tous se sont entendus sur les objectifs et le déploiement (initiatives, responsabilités, indicateurs et cibles), on passe à l’action.

Phase 3 – Suivi

7. Établir un mode de suivi mensuel, trimestriel, annuel

Les organisations sont en général capables d’établir un plan d’action avec responsables et échéanciers. Le défi demeure la mesure du succès et le maintien des actions dans le temps. La méthode hoshin kanri repose sur un suivi régulier mensuel ou trimestriel des cibles et indicateurs et de l’avancement des actions. En outre, l’exercice est refait entièrement chaque année, avec la réflexion qui s’y rattache.

Références

  • JACKSON, Thomas L., Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit. CRC Press, 2006, ISBN 13-978-1563273421.
  • DENNIS, Pascal, Getting the right things done. The Lean Enterprise Institute, 2006, ISBN 0-9763152-6-2.

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