Cela arrive souvent : vous avez établi un standard pour une activité donnée… et personne ne le respecte malgré plusieurs tentatives d’y faire adhérer les employés.
Un bon réflexe devant cette situation est de se demander ce qui se passe. Le problème est de structurer cette question de manière à obtenir des réponses fiables.
Voici un outil parfait pour obtenir l’heure juste. La balance des conséquences a pour but de faire ressortir les effets positifs et négatifs, à court et à long terme et selon les points de vue des employés concernés, d’adhérer à un standard.
La balance des conséquences est un parfait complément à d’autres outils de résolution de problèmes, notamment lorsque ces derniers font ressortir que la cause fondamentale du problème est liée à des facteurs humains. Applicable à tous les domaines d’activité, elle peut aussi servir à titre préventif pour déterminer les risques d’une décision à prendre.
Jacques Brasseur et Marco Poutré, conseillers qualité, Mouvement québécois de la qualité
Il s’agit à la première étape de répondre aux quatre questions suivantes :
Les mots « adhérer au standard » doivent être remplacés par le standard lui-même. Supposons qu’une usine s’interroge sur le fait que ses opérateurs travaillent sur un lot à la fois. La question pourrait être : « quelles sont les conséquences positives d’avoir un seul lot sur la table de travail ? ».
Au lieu d’employer la négation pour les questions 2 et 4, on peut modifier la question en utilisant l’opposé du standard. Cela pourrait donner quelque chose comme « quelles sont les conséquences positives (négatives) d’avoir plusieurs lots sur la table de travail ? ». Cela donne :
Vous avez évidemment remarqué que les questions se recoupent. Cela est voulu : on s’assure ainsi de couvrir tous les angles possibles. Certaines personnes ont en effet besoin d’examiner différents points de vue pour donner toutes les réponses recherchées.
Maintenant que nous avons un questionnaire de prêt, nous pouvons rencontrer individuellement* tous les employés qui interagissent de près ou de loin avec le standard. Ils auront à répondre aux quatre questions. Ces entrevues doivent se faire sans la présence de quiconque ayant une autorité sur la personne interviewée. On veut en effet des réponses honnêtes. Pour la même raison, il faut également s’assurer de mentionner que les réponses demeureront anonymes.
*Si le nombre de personnes à rencontrer s’avère trop élevé, on peut procéder par échantillonnage, quitte à communiquer par écrit avec les autres.
Après les entrevues, nous nous retrouvons avec un lot de réponses. Il faut en faire le tri et séparer les conséquences à court terme des conséquences à long terme. Voici deux matrices qui serviront à intégrer les réponses aux quatre questions de l’étape 1 :
Ce qu’il est crucial de réaliser ici, et c’est ce que la balance des conséquences permettra de voir en un coup d’œil, c’est que la majorité des conséquences à court terme proviennent des employés ayant un lien direct avec la tâche et la majorité des conséquences à long terme proviennent des gestionnaires. Nonobstant cette observation, l’autre constat important est que, pour toutes les parties prenantes, la matrice court terme a un poids plus grand que la matrice long terme.
L’employé qui accomplit la tâche va donc fournir des réponses proches de son quotidien et privilégier par exemple les conséquences positives concernant l’ergonomie de son travail et la productivité à court terme. Les gains potentiels ou plus intangibles l’intéressent moins. Il en est de même pour les conséquences négatives : l’employé près de la tâche est plus intéressé de savoir s’il est vraiment obligé de perdre cinq minutes pour recalibrer un équipement. Le fait qu’un client va se plaindre dans quelques semaines a moins de poids pour lui. Tous ces éléments sont d’autant plus importants vu la proximité de l’employé avec le standard et son interaction directe avec la tâche (tout part de lui).
En revanche, les cadres et les dirigeants vont habituellement avoir l’œil sur les conséquences globales, intangibles. Toutefois, même eux ne sont pas à l’abri des conséquences à court terme et de leur poids. Par exemple, si un cadre doit répondre quotidiennement de la couleur (vert, jaune ou rouge) d’un indicateur, il pourrait avoir tendance à s’en préoccuper davantage que d’une conséquence à long terme.
Les deux matrices ne doivent donc pas être considérées sur un pied d’égalité. Il reste qu’une fois les préoccupations terre-à-terre résolues, les gens pourront diriger leur attention vers les conséquences à long terme, souvent plus payantes pour l’organisation, mais moins tangibles pour ses employés !
C’est à cette étape-ci que le nom de l’outil prend toute sa signification. Nous allons en effet nous poser quatre questions dont l’objet est double : renforcer le respect du standard et décourager son non-respect. Il s’agit donc de voir comment on peut augmenter les conséquences positives et diminuer les conséquences négatives associées au respect et au non-respect.
Cela donne :
Comme on le voit, tous les scénarios sont couverts. Les réponses aux quatre questions vont nous permettre d’ajouter des conditions positives et d’éliminer les négatives. C’est de cette façon que nous balançons ou rééquilibrons le tableau des conséquences. Dans le volet Exemple, nous allons voir une application concrète de ce questionnement et des réponses possibles.
À l’étape 4, nous avions séparé les conséquences en catégories « court terme » et « long terme ». Il est bon de se rappeler ici que ce qui est ajouté ou éliminé du volet court terme a un impact beaucoup plus important que pour ce qui est du long terme.
Par ailleurs, les personnes interviewées à l’étape 2 peuvent très bien être mises à contribution à cette étape 5. On recourra alors à des outils tels que le remue-méninges ou des techniques de créativité.
Ce qui aura été retenu à l’étape 5 doit maintenant être mis en place à l’aide d’un échéancier clair où chaque tâche aura été assignée à un responsable.
Prenons le standard universel d’être présent à l’heure de début d’une réunion.
Comme on voit dans la matrice ci-dessus, les répondants ont exprimé l’idée que lorsqu’ils respectent le standard, ils en souffrent parce que les premiers moments de la réunion sont constamment à recommencer. Pour ceux qui ne respectent pas le standard, ils perdent de l’information. Ces conséquences à court terme sont immédiatement ressenties et concrètement vécues.
Pour le long terme, les conséquences positives et négatives sont plus théoriques tout en conservant un certain poids (dans notre exemple, elles concernent par exemple la réputation des participants, l’apprentissage à faire par l’organisateur de la réunion et l’efficacité générale de l’organisation).
Au vu de ce qui précède, il y aura lieu d’agir en premier sur les conséquences à court terme. Si l’organisateur de la réunion commence toujours à l’heure pile et ne recommence pas ses explications pour faire plaisir aux retardataires, les deux conséquences négatives d’adhérer au standard sont éliminées et la conséquence négative de ne pas y adhérer amplifie.
Il semble que vous n'ayez pas encore fait de choix.