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Webzine | 17 septembre 2021

La réingénierie à l’ère numérique

La réingénierie à l’ère numérique

En introduction, l’article mentionne que la numérisation est en train de damer le pion à la réingénierie. Les recherches du mot « numérisation » (digitalization en anglais) ont doublé sur Google au cours des 10 dernières années, alors que celles du terme « réingénierie » ont décru. Pourtant, selon les auteurs, ces activités devraient se dérouler de concert. Quel moment plus propice pour se remettre en question qu’à l’amorce de la plus grande transformation qu’aura connue le processus depuis sa création?

Une telle posture n’est pas sans rappeler le Passeport GO TR4NSF.0, lancé par le Mouvement l’année dernière. La troisième et dernière étape du parcours, l’optimisation du processus à numériser, permet justement d’éviter que l’organisation automatise des gaspillages.

L’autre raison de ne pas se contenter de travailler de la même façon est que la technologie permet d’accomplir des actions qui auraient, sinon, été impensables. L’ouverture d’esprit des gestionnaires engagés dans le processus et celle de la haute direction permettront à l’organisation de tirer pleinement profit de tout ce que la numérisation peut offrir.

À première vue, automatiser une vérification manuelle qui nécessite cinq minutes dans votre nouvel ERP pour qu’elle soit réalisée en moins d’une seconde peut sembler un gain énorme. À quoi bon remettre en question la raison d’être de cette vérification? Gardez tout de même en tête qu’en contexte de pénurie de main-d’œuvre, les ressources TI, qu’elles soient internes ou externes à votre organisation, risquent fort d’être le goulot du projet de numérisation. Ainsi, lorsque vos règles d’affaires changeront (nouveau produit, nouvelle condition dont il faut tenir compte, etc.), il faudra consacrer du temps et des ressources à la mise en place et au maintien de cette automatisation. Le moment est donc idéal pour réévaluer, à l’échelle de l’organisation, si vous en avez encore besoin.

Les auteurs de l’article définissent une méthode en sept étapes pour amener les organisations à révolutionner un processus plutôt qu’à simplement le faire évoluer.

Étape 1 – Définir l’objectif d’affaires du processus

Cette étape est en quelque sorte indépendante de la numérisation du processus. En fait, il s’agit d’une question à laquelle l’organisation devrait pouvoir répondre depuis la création du processus. Évidemment, ce n’est pas toujours le cas!

Pour répondre à la question, il faut penser au client (interne ou externe) et à la valeur ajoutée. Si le processus a été cartographié par un FIPEC, les extrants peuvent également être des sources d’inspiration. L’objectif d’affaires, au-delà de la façon dont on fait les choses en ce moment ou dont on les fera à l’avenir, servira de guide à la transformation.

À noter que c’est à cette étape que l’organisation doit formellement déterminer si elle a l’intention d’apporter une simple amélioration incrémentale au processus (et donc de mettre un terme à la méthode définie dans cet article) ou de le révolutionner (donc de suivre les autres étapes de la méthode définie dans cet article). Même si l’article plaide évidemment pour cette dernière option, des facteurs comme la criticité du processus (peut-on se permettre qu’il présente une certaine instabilité?) ou le nombre de gens qui y travaillent (doit-on réduire le nombre d’employés de moitié en raison de la pénurie de main-d’œuvre?) peuvent influencer cette décision.

Étape 2 – Définir des indicateurs de performance exigeants

Encore ici, si l’organisation n’en est pas à ses débuts en amélioration continue, il est possible que de tels indicateurs soient déjà en place. Toutefois, à l’aube de la numérisation du processus, il convient de les revisiter. Par exemple, une banque où le processus d’approbation des prêts à des entreprises nécessite trois semaines pourrait fixer un objectif de 10 jours pour 90 % des demandes. L’idée est d’amener les employés à sortir de la boîte et de leur faire réaliser que l’automatisation seule ne sera pas suffisante pour atteindre de nouvelles cibles.
Le lien avec l’objectif d’affaires doit aussi être clair. Dans un hôpital, si on mesure le pourcentage d’occupation des salles de chirurgie, les employés pourraient avoir le réflexe d’allonger le temps qu’y passent les patients plutôt que d’éliminer des activités inutiles ou de travailler sur le temps de préparation requis pour accueillir un nouveau patient dans la salle.

Enfin, un bon indicateur est global, en ce sens qu’il demande la contribution de TOUS les employés concernés par le processus. Un indicateur plus local encourage la création de silos et l’amélioration de la performance d’une équipe au détriment d’une autre.

Étape 3 – Éliminer les activités inutiles dans le processus

Cela peut être fait de deux façons : en cartographiant le processus actuel et en éliminant « agressivement » les activités redondantes. Ou, selon la recommandation des auteurs, en repensant le processus à partir de zéro.
Les auteurs de l’article donnent en exemple un organisme public qui devait systématiquement accréditer toutes les organisations en fonction de leur utilisation de matières dangereuses pour l’environnement. Le processus se déroulait sur quatre ans! Le questionnement a eu pour effet d’éliminer le besoin pour plusieurs catégories d’organisations, comme les cabinets d’avocats, les firmes de développement logiciel, etc.

Étape 4 – Hiérarchiser les produits, services ou clients

L’utilisation du diagramme de Pareto et la catégorisation de ce qui nous intéresse dans le processus peuvent orienter les décisions de manière plus objective. Les auteurs rappellent les trois tiers classiques :

  • le groupe A contient 20 % des articles qui génèrent 80 % de la valeur (typiquement des revenus, mais il peut s’agir d’autre chose);
  • le groupe B contient 30 % des articles qui génèrent 10 % de la valeur;
  • le groupe C contient 50 % des articles qui génèrent le dernier 10 % de valeur.

Notre attention se tournera naturellement vers le groupe A, avec un peu de considération pour le groupe B et très peu pour le groupe C. Un exemple classique est le montant d’achat (5 000 $) à partir duquel il est nécessaire d’obtenir une approbation du siège social avant d’aller de l’avant. Quand le processus doit prendre cette voie tortueuse, son exécution peut s’échelonner sur trois mois. Dans le cas contraire, le délai s’établit à une semaine. En augmentant ce montant à 25 000 $, l’organisation a réduit le délai d’exécution moyen de 90 % sans pour autant s’exposer à plus de risques.

Étape 5 – Réduire les fonctionnalités inutiles et le nombre d’intervenants concernés

Cette étape est semblable à la troisième, mais dans une optique plus micro. On va dans le détail des opérations qui restent à l’intérieur du processus. L’article rappelle le parallèle du 25/25 en gestion et priorisation de projets : 25 % des projets devraient être abandonnés et, parmi ceux qui restent, 25 % des fonctionnalités demandées devraient également être abandonnées.

Autre statistique intéressante : dans les projets TI, 30 % de l’effort est consacré à des fonctionnalités qui ne sont pas considérées comme étant essentielles (les fameux « nice-to-have »). Les auteurs illustrent ce principe en évoquant la télécommande du téléviseur d’une chambre d’hôtel, dotée de 50 boutons alors que seuls cinq ou six d’entre eux sont couramment utilisés!

Étape 6 – Déléguer et décharger

Aujourd’hui, le client réclame souvent son autonomie à grands cris. Pourquoi ne pas saisir l’occasion de lui donner plus de pouvoir et, du même coup, alléger la charge de travail de vos employés? On peut penser aux commandes en ligne dans les restaurants ou à l’utilisation d’une application interactive pour remplacer les visites guidées dans un musée.

Étape 7 – Révolutionner le processus à l’aide de la technologie

Et on y arrive enfin : l’aboutissement de tous les efforts visant à donner une cure de jeunesse au processus culminera par sa numérisation. Un dilemme classique se pose constamment aux dirigeants : opter pour une solution hyperpersonnalisée, qui répondra aux moindres exceptions du processus, mais qui demandera des efforts pour s’intégrer à l’écosystème existant, ou encore miser sur une solution achetée « sur les tablettes », qui n’offrira pas nécessairement le même rendement, mais qui coexistera plus facilement avec les autres logiciels et technologies. Il n’existe pas de réponse universelle à ce dilemme. Tout dépend du processus!

La meilleure façon de conclure cet article est d’évoquer le titre d’un autre article : celui de Michael Hammer paru dans l’édition de juillet-août 1990 du Harvard Business Review. Un texte révolutionnaire intitulé Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate! (Réingénierie du travail : n’automatisez pas, anéantissez!)

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