Cette pratique a pour objet d’obtenir un indicateur de l’engagement des employés envers leur entreprise et de fournir des pistes d’action qui permettront aux gestionnaires d’améliorer l’engagement. Elle répond au principe voulant que des employés valorisés et engagés contribuent au succès de l’organisation.
Hydro-Québec produit, transporte et distribue de l’électricité. Son unique actionnaire est le gouvernement du Québec. Elle fait aussi de la recherche-développement dans le domaine de l’énergie, y compris l’efficacité énergétique. L’entreprise compte quatre divisions : Hydro-Québec Production, Hydro-Québec TransÉnergie, Hydro-Québec Distribution et Hydro- Québec Équipement et services partagés et la Société d’énergie de la Baie James (SEBJ).
Chaque année, Hydro-Québec réalise un sondage « écoute du personnel » auprès de tous ses employés. Cette pratique remonte à 1994, année où l’entreprise lançait un vaste programme qualité sous le vocable « Défi performance ».
Forte de ses recherches effectuées alors en qualité totale, l’entreprise avait compris qu’elle devait mesurer les attentes de ses clients et leur degré de satisfaction pour chacune de ses divisions. Ce vaste exercice, qui continue d’avoir cours, devait obligatoirement trouver son pendant : les attentes de ses employés et leur degré de satisfaction pour chacune. C’est ainsi qu’en écho à la « Voix du client », est née l’« Écoute du personnel ».
Après un certain nombre d’années d’utilisation du questionnaire, des doutes ont commencé à surgir à propos de ce qui était vraiment mesuré. En consultant la littérature scientifique sur la question, Hydro-Québec a en effet compris en 2010 que l’outil ne mesurait pas « les bonnes affaires » : la notion de satisfaction ne permettait pas d’évaluer la performance. Autrement dit, il n’y a pas de corrélation entre la satisfaction des attentes du personnel et l’engagement de ces derniers envers leur entreprise.
La grande conclusion de toute cette réflexion : le sondage de satisfaction ne menait pas à l’action.
Dans le cadre de son opération « Défi performance », Hydro-Québec a tenu en 1994 23 groupes de discussions réunissant gestionnaires et employés, afin d’élaborer une liste préliminaire des attentes qui allaient faire l’objet du sondage.
Il est à noter que ces attentes étaient orientées vers la satisfaction des besoins des employés en ce qui concerne les services qu’ils rendent à leurs clients internes ou externes. Autrement dit, de quoi les employés ont-ils besoin pour satisfaire leurs clients ? Il ne s’agissait donc pas de leur demander s’ils étaient satisfaits de leurs conditions de travail. Il y a des syndicats pour cela et Hydro-Québec s’est assurée d’obtenir leur collaboration afin d’éviter tout chevauchement entre le contenu du questionnaire et celui des conventions collectives.
Après avoir établi une longue liste d’attentes, il a fallu les organiser et les regrouper.
Le questionnaire de 1994 était divisé en trois parties. La première comportait une question d’ordre général : « Êtes-vous satisfait de travailler à Hydro-Québec? ». La réponse comportait une échelle de 1 à 10 (de « pas du tout satisfait » à « extrêmement satisfait »). La deuxième partie comprenait 32 questions portant sur des éléments spécifiques au travail (respect manifesté envers les employés, traitement équitable, clarté des orientations, etc.). La dernière partie permettait d’en savoir un peu plus sur le niveau d’études de l’employé et sur son ancienneté.
En 2010, la décision fut prise d’arrêter le sondage « Écoute du personnel » effectué jusqu’alors depuis 15 ans. Cette décision résulte des activités de veille externe effectuée depuis plusieurs années dans le domaine de la mobilisation des employés. Non seulement analyse-t-on la documentation scientifique et de gestion, mais on consulte aussi des experts externes, notamment de la Chaire de recherche du Canada en gestion de l’engagement et du rendement des employés (HEC).
Même s’il était alors avant-gardiste de sonder les employés sur leur satisfaction envers leur employeur, il est apparu que le lien entre la satisfaction des employés et la performance organisationnelle ne pouvait pas être démontré. De plus, des employés et des gestionnaires déploraient la complexité de certains énoncés du questionnaire.
Par ailleurs, le résultat « mobi » présenté au gestionnaire ne fournissait pas à celui-ci le moyen d’agir pour améliorer sa performance. Un exemple? Même si des employés se disaient peu satisfaits de la lourdeur des procédures, des normes et méthodes – des thèmes inclus dans le sondage – il n’était pas dit que le gestionnaire avait le pouvoir d’améliorer ces dimensions.
Qui plus est, lorsque le gestionnaire recevait son « bulletin », outre de s’inquiéter beaucoup de son résultat, il consacrait bien du temps en longues analyses fines. Si bien qu’après plusieurs mois encore passés à analyser les résultats, c’était le moment de passer au sondage de l’année suivante!
Au cœur de cette transformation des façons de penser se trouve l’employé lui-même. En effet, la mobilisation telle qu’on la mesurait jusqu’alors est apparue comme un phénomène collectif. Or, ce phénomène collectif ne suffit plus à améliorer la performance. Les organisations doivent faire un pas de plus et s’intéresser à l’employé lui-même et à ce qui pousse celui-ci à se dépasser et à apporter une contribution supérieure. C’est ainsi qu’est née l’idée de l’engagement.
Le pilotage du projet a été assuré par l’équipe Développement organisationnel d’entreprise, à la vice-présidence Ressources humaines. Cette équipe s’est appuyée sur la création d’un « réseau engagement des employés » composé d’un représentant de chacune des unités d’affaires d’Hydro-Québec (Production, Transport, Distribution, Équipement et services partagés et des unités corporatives).
La mise en place de l’écoute du personnel version 2010 s’est faite en quatre phases sur deux ans :
Ces quatre phases comportent elles-mêmes 10 étapes au total, comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-après.
Le déploiement du projet comporte deux niveaux de responsabilité : l’un appartient à l’équipe de projets et l’autre aux unités RH. Le rôle de l’équipe de projets tourne essentiellement autour de l’administration du sondage : communication sur l’activité, promotion, information aux gestionnaires. Quant aux unités RH, elles assurent un rôle-conseil en aidant les gestionnaires à comprendre et à s’approprier le rapport de sondage et, surtout, à les accompagner pour susciter l’engagement de leurs employés.
Forte de leurs recherches sur la mobilisation versus l’engagement, la direction Performance organisationnelle d’Hydro-Québec se met donc à la tâche de concevoir en 2010 un nouveau modèle d’engagement et de transformer le questionnaire utilisé jusqu’alors.
Comment s’y est-on pris pour définir ce qu’est l’engagement des employés et concevoir un modèle tenant compte de la réalité d’Hydro-Québec ? Voici un aperçu des activités :
La littérature scientifique foisonne d’études sur l’engagement organisationnel et plusieurs définitions existent. De façon générale, le concept d’engagement décrit la relation entre un employé et son organisation. Il reflète l’adhésion de celui-ci aux buts de l’entreprise et sa volonté d’agir en leur sens de façon proactive et positive. Exprimé simplement, l’engagement, c’est l’énergie déployée au travail.
Tant et si bien qu’on reconnaît à ses comportements un employé engagé : il est prêt à en faire plus, persiste même lorsque confronté à des obstacles, est proactif, collabore, s’adapte plus facilement au changement et parle en bien de son travail, contribuant ainsi à la performance et au succès de son entreprise.
C’est sur la base de cette réflexion que fut rédigée la définition de l’engagement à Hydro-Québec : l’engagement, ce sont les liens qui se développent entre un employé et son environnement immédiat (son travail, son supérieur immédiat, son équipe) ainsi qu’avec son entreprise. L’engagement des employés se traduit par des comportements qui contribuent à la performance et au succès d’Hydro-Québec.
À partir de cette définition, la direction Performance organisationnelle a composé un modèle d’engagement, qui comprend quatre parties :
Selon certains auteurs, plus les dimensions de l’engagement sont proches de la vie quotidienne de l’employé (par exemple les membres de l’équipe ou le supérieur immédiat), plus le lien entre l’employé et ces personnes est susceptible de donner lieu à des comportements engagés envers ces dernières. C’est pourquoi la collaboration est un comportement qui contribue à la performance de l’entreprise.
Il existe également un lien entre l’employé et son organisation. L’employé engagé adhère aux valeurs et aux buts de celle-ci. Il accepte par exemple de parler de son organisation de façon positive.
Enfin, plusieurs caractéristiques du travail même peuvent avoir un impact sur les comportements des employés. Faire un travail intéressant et stimulant, qui permet d’utiliser ses compétences, son jugement, son influence : voilà autant d’exemples de ce qui peut donner du sens au travail et inciter l’employé à adopter des comportements souhaités.
Quant aux leviers de l’engagement, ils représentent les pratiques sur lesquelles les gestionnaires peuvent agir pour susciter l’engagement des employés. Les sept leviers du modèle ont été retenus parce qu’ils ont fait leurs preuves et qu’ils correspondent à la culture de gestion d’Hydro-Québec. Avis aux organisations qui cherchent à définir leurs propres leviers d’engagement.
Les sept leviers de l’engagement retenus sont :
Il est à noter que ces sept leviers d’action peuvent être mis en relation avec le profil des cadres et servir à établir les actions de leur plan de développement.
La remise en question profonde de ce que l’on voulait mesurer auprès du personnel a mené à la confection d’un tout nouveau questionnaire ayant pour buts :
Afin d’élaborer un nouveau questionnaire à partir du modèle d’engagement, la direction Performance organisationnelle a consulté les unités d’affaires. Ce que celles-ci voulaient ?
En collaboration avec une firme de sondage, un questionnaire préliminaire a été élaboré à partir du modèle d’engagement. Il a été inspiré par des énoncés validés par des chercheurs et adaptés à la réalité d’Hydro-Québec. Courts et simples, les énoncés s’adressent directement aux employés (utilisation du pronom « je »).
Une fois ce premier travail effectué, le questionnaire préliminaire a été soumis à un test dit « qualitatif » auprès de huit groupes de discussions représentant tous les groupes d’emplois. Le but de l’opération : s’assurer que tous comprennent bien les questions et les interprètent de la façon désirée. Cela est plus difficile qu’il n’apparaît à première vue. Par exemple, l’énoncé « le temps passe vite quand je suis au travail » est ambigu. Il peut signifier que je n’ai pas assez de temps pour faire mon travail (ce qui me stresse)… ou que j’éprouve tellement de plaisir à faire mon travail que je ne vois pas le temps passer.
Après avoir été soumis à l’approbation de la haute direction, le questionnaire a fait l’objet d’un test dit « quantitatif », qui a consisté à l’administrer auprès d’un échantillon aléatoire de 360 employés représentant tous les groupes. Ce test avait pour objectifs de s’assurer du bon déroulement de l’enquête, de valider les énoncés, de concevoir un indicateur d’engagement valide et de développer un nouveau rapport automatisé. Le test s’est avéré concluant.
Le questionnaire est divisé en quatre sections correspondant aux quatre dimensions du modèle d’engagement d’Hydro-Québec :
Dans chacune des sections, deux aspects sont mesurés : l’indice d’engagement des employés et les leviers sur lesquels agir pour susciter cet engagement.
Le questionnaire comporte également une question générale d’engagement qui sert à calculer l’importance des dimensions et des leviers. Une question ouverte permet à ceux qui le désirent de suggérer des actions.
Le sondage « Écoute du personnel » est envoyé à tous les employés permanents et temporaires d’Hydro-Québec. Les trois quarts le remplissent de façon électronique. Les autres utilisent une version papier, n’ayant pas accès à Internet au travail.
Fait important à souligner, les questionnaires remplis sont retournés directement à une firme de sondage afin d’en assurer la confidentialité. Hydro-Québec n’a jamais accès aux résultats détaillés, de sorte qu’il n’est pas possible d’identifier les réponses d’un employé. Seuls les résultats agrégés sont transmis à l’entreprise.
Le rapport de l’écoute du personnel présente les faits saillants des résultats sous forme graphique dans un document de quatre pages. Les analyses qui y sont présentées permettent de cibler rapidement les actions à réaliser et les groupes à privilégier.
En effet, contrairement aux rapports pré-2010, le gestionnaire ne reçoit plus le résultat de chacun des énoncés, ce qui évite la tentation de faire de la microanalyse. En plus, le document fournit en deux pages très visuelles des moyens d’agir basés sur les résultats que le gestionnaire a obtenus spécifiquement.
Le rapport est divisé en trois sections et fournit une vue d’ensemble des principaux résultats :
Les rapports sont produits automatiquement selon la séquence hiérarchique suivante : les unités d’affaires, les vice-présidences et directions principales, les directions.
Les pages un et deux du rapport sont intitulées « Votre diagnostic d’engagement ». L’unité reçoit son indice global d’engagement ainsi que l’indice d’engagement par groupe d’emplois et par sous-unités. Cet indice exprime le pourcentage des employés se disant très engagés ou assez engagés. Les résultats font l’objet de multiples comparaisons par rapport à l’année précédente, à l’unité supérieure et à l’ensemble de l’entreprise. Le gestionnaire peut même voir quels sous-groupes manifestent un engagement significativement inférieur et doivent être ciblés (par exemple par ancienneté, par âge ou par statut permanent ou temporaire).
Les pages trois et quatre, intitulées « Mettez-vous en action! », constituent le cœur même de la pratique. Dans un premier temps, les résultats sont présentés pour chacun des leviers d’engagement (rappelons que chacune des questions du sondage est rattachée à un levier en particulier). Là encore, des comparaisons sont fournies, cette fois avec l’unité supérieure.
Le gestionnaire voit donc en un seul coup d’œil quels sont les leviers où il « performe » et quels sont ceux qui méritent son attention.
Un ingénieux diagramme à quatre quadrants fournit une information précieuse au gestionnaire : ce dernier est en effet à même de constater l’évaluation que font ses employés de chaque levier d’engagement ainsi que l’importance relative de ce levier. Évidemment, un levier mal évalué et important fera l’objet d’une alerte.
Le rapport se termine par des explications supplémentaires sur les leviers à prioriser. En effet, à chaque levier se trouvent associés des conseils et des pistes d’action préalablement établis et automatiquement insérés dans le rapport.
Dorénavant, c’est sous le vocable « Projet engagement des employés » que se place l’activité « Écoute du personnel ». Ce changement d’appellation reflète bien le fait que l’écoute des employés a une finalité inévitable : l’action.
Une opération aussi importante que celle de l’écoute de plus de 20 000 employés comporte évidemment sa part de difficultés et de bons coups. Voici ce qu’ont retenu les conseillères de la direction Performance organisationnelle :
Le démarrage s’est fait sur des bases solides, les attentes étaient claires et le climat favorable aux échanges. Quant à la charte du projet, elle a été élaborée à partir d’un mandat précis et qui définissait clairement la finalité, les objectifs et les livrables. Le plan du projet a fait appel à un découpage par activités. Un suivi périodique et rigoureux a été réalisé.
Parmi les activités particulièrement appréciées, citons les messages promotionnels aux cadres et employés, les rencontres avec les syndicats et l’association professionnelle des cadres de premier niveau, la sensibilisation des personnes clés de la fonction RH (directeurs, chefs) et la diffusion d’atelier d’habilitation afin d’aider les conseillers RH à répondre aux besoins des gestionnaires.
Il a fallu faire du travail auprès des syndicats pour les convaincre que le sondage n’empiétait pas sur les prérogatives syndicales en matière de conditions de travail. Même si l’adhésion des syndicats avait été acquise en 1995, il a fallu recommencer le travail, le temps… et les gens ayant passé.
On a dû convaincre beaucoup de monde qu’il était possible de pousser plus loin l’utilisation de l’écoute du personnel, afin qu’elle débouche rapidement sur l’action. L’accès direct au vice-président Ressource humaines s’est avéré une condition gagnante. Il a soutenu entièrement le projet et ouvert bien des portes.
Le partenariat avec une firme de sondage a contribué au succès du projet : rigueur, agilité, innovation.
Les attentes étaient très fortes pour que le questionnaire soit vraiment court. Tant et si bien que certains des gestionnaires consultés ont trouvé qu’il était encore trop long, qu’il y avait trop d’énoncés. Pour contrer cet argument, on a tout simplement testé l’administration du questionnaire. Il s’est avéré que celui-ci pouvait être répondu en sept minutes. Question réglée.
Chaque année, la vice-présidence Ressources humaines effectue un bilan de son opération « Engagement des employés ». Les thèmes les plus fréquemment abordés :
Par ailleurs, les gestionnaires sont assoiffés de suggestions d’actions encore plus concrètes et ancrées dans leur vécu quotidien. Voici les améliorations apportées après un bilan de la pratique :
On a vulgarisé les différentes composantes de l’engagement (capsule vidéo animée, présentation PowerPoint, jeu-questionnaire). On visait ainsi à ce que 20 % des gestionnaires comprennent mieux la notion d’engagement et que le nombre d’actions d’engagement augmente.
Il n’était pas assuré que les nouveaux intervenants RH étaient habilités à jouer leur rôle de soutien. Et il restait du travail à faire pour partager les bonnes pratiques à l’intérieur de l’entreprise.
Il est apparu que ce levier faisait l’objet d’une certaine confusion. Il a par conséquent été scindé en deux leviers distincts, de manière à mieux distinguer l’orientation par rapport à l’entreprise et celle par rapport au travail proprement dit.
On a donc synthétisé les résultats par unité et préparé un gabarit PowerPoint pour soutenir les gestionnaires dans la présentation des résultats. On visait ainsi à augmenter le nombre d’actions d’engagement et à passer moins de temps à préparer les pistes d’action ; on profitera également du sondage pour connaître les leviers utilisés afin de susciter l’engagement ; retombées prévues : on aura une mesure du passage à l’action suite aux résultats.
L’idée est d’augmenter le nombre d’actions d’engagement en développant les professionnels RH qui accompagnent les gestionnaires et en maintenant un dialogue continu.
L’écoute du personnel orientée sur l’action des gestionnaires répond tout à fait aux besoins des unités d’affaires. Le sondage procure une mesure qui permet d’être à l’écoute des employés et d’évaluer leur engagement. Le questionnaire est court, simple et fiable. Les liens sont clairs avec les compétences et les autres projets (GIC). Les réponses sont confidentielles et la méthodologie utilisée est rigoureuse.
Le rôle des conseillers en ressources humaines n’est plus d’expliquer les résultats à leurs gestionnaires, mais bien de les conseiller sur les actions à entreprendre.
Les leviers ayant le plus d’impact ont été ciblés. On voit bien quelles sont les actions à poser. Le lien est clair avec la gestion quotidienne et les compétences que doivent posséder les gestionnaires. De plus, les analyses permettent de se comparer.
Les gestionnaires trouvent le rapport facile à comprendre et interpréter. Tant et si bien qu’ils ont peu de questions pour leur conseiller RH. Le site intranet « gestion.com » leur fournit en outre des éléments d’information très appréciée.
Ayant mis en place une pratique fondée sur de bonnes bases scientifiques et bien testées, on songe maintenant à accorder une plus grande attention à la banque des actions d’amélioration. Celle-ci sera enrichie et encore plus concrète qu’elle ne l’est déjà.
Et pour communiquer cette information plus détaillée, on songe à exploiter davantage les possibilités de l’intranet.
Par ailleurs, il ne faut jamais cesser de communiquer sur la notion d’engagement. La preuve? Dans un groupe de discussions, un jointeur a un jour mentionné qu’il ne voyait pas en quoi il contribuait à la performance de son entreprise.
L’écoute du personnel est un sujet profondément humain, mais qui requiert malgré tout une bonne dose d’approche scientifique et méthodique. Voici les meilleurs conseils fournis par les conseillères de la direction Performance organisationnelle :
Il semble que vous n'ayez pas encore fait de choix.