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Fiche outil | Monique Foisy

Matrice d’évaluation

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Mesurer la valeur d’une série d’options

Aussi appelée matrice de sélection, de décision, d’opportunité, critériée ou de priorisation, la matrice d’évaluation sert à évaluer et à prioriser une série d’options selon des critères établis, pondérés ou non.

Elle est utile dans les cas où vous devez réduire une liste d’options à un choix ou lorsqu’une décision doit être prise basée sur des critères précis. Elle peut servir à sélectionner des idées, des solutions, de nouveaux produits ou services, des problèmes, etc.

Résultats

  • Des options quantifiées permettant de faire un choix éclairé.
  • Des options prometteuses renforcées et développées suite à l’interprétation des résultats.

Conditions de succès

  • Ne pas dépasser 12 options à évaluer.
  • Utiliser un maximum de sept critères.
  • Travailler un critère à la fois dans la matrice.
  • Établir une échelle réaliste et claire.
  • S’assurer d’avoir des options comparables ou de même niveau.
  • S’assurer d’utiliser cette technique pour des options mutuellement exclusives et non complémentaires.

Méthode

1. Rappeler l’objectif

Assurez-vous de rendre visible l’énoncé de départ. C’est l’objectif sur lequel l’équipe s’est entendue préalablement. Il sera important d’arrimer les options à l’objectif initial.

2. Énumérer les options

Suite aux efforts de convergence précédant l’utilisation de cette technique (par exemple pour réduire un très grand nombre d’idées en un nombre plus gérable en faisant appel à la technique du surlignement), il est possible que toutes les options retenues soient mutuellement exclusives. Si on en choisit une, on ne peut en choisir aucune autre.

Mais il se peut aussi que les options retenues soient complémentaires. Si cela se produit, l’exercice consiste alors à prioriser les options plutôt que d’en réduire le nombre.

Dans les deux cas, la matrice d’évaluation peut être utilisée soit pour choisir une option, soit pour la prioriser par rapport aux autres.

3. Générer des critères

Identifier les variables ou critères selon lesquels les options seront évaluées, le tout en fonction de l’objectif. À moins que ces critères ne soient imposés, il vous faudra en générer quelques-uns afin de sélectionner les plus pertinents par la suite. Vous pouvez suivre l’approche ci-dessous pour y parvenir.

  • Effectuer un remue-méninges afin de générer des critères.
  • Utiliser la « CARTE des critères » ci-contre pour vous assurer de couvrir les catégories usuelles de critères.
  • Formuler les critères de façon à pouvoir répondre aux questions :
    – « Est-ce que cela permettra de réduire les coûts ? »
    – « Est-ce que cela sera facilement acceptable par les employés ? »
    – « Est-ce que cela fera… »
    – « Est-ce que cela permettra de… ».

Assurez-vous que les critères soient en ligne avec votre objectif et qu’ils soient formulés de façon positive. Par exemple : « ne doit pas faire augmenter les coûts » doit être remplacé par quelque chose comme « doit maintenir les coûts au niveau actuel ».

4. Sélectionner les critères

Demandez ensuite à l’équipe de s’entendre sur cinq à sept critères maximum. Vous pourrez simplement demander aux participants de voter ou d’exprimer un coup de cœur ou encore faire appel à l’analyse comparée par paires.

Assurez-vous de la pertinence des critères sélectionnés. Si vous vous apercevez à l’étape 6 que, pour un critère donné, le pointage obtenu est le même pour toutes les options, il y a lieu de s’interroger sur la validité du critère en question. Il est possible également de pondérer vos critères. Par exemple, en utilisant la technique du groupe nominal, vous pourriez attribuer dix points parmi l’ensemble des critères choisis afin d’en accentuer le poids et conséquemment, le résultat. Dans ce cas précis, il vous faudra multiplier le pointage de chaque option par le pointage de chaque critère pour obtenir la cote finale.

5. Construire la matrice

Transposez les informations précédentes dans la matrice :

  • les options à évaluer à gauche, en rangées;
  • les critères sur la ligne supérieure, en colonnes.

Choisir l’échelle à utiliser, par exemple 1 à 10 ou 1 à 5. Une échelle plus courte est généralement préférable, car trop de choix peut porter à confusion. En effet, quelle est la différence pour un participant entre 7 ou 8 sur une échelle de 1 à 10 ? Une échelle plus simple telle que 1 – 3 – 5 fera gagner en efficacité. Si vous voulez éviter que les participants se positionnent au centre, optez pour 1 – 4 – 7 – 10.

L’échelle n’a pas à être numérique. Vous pouvez utiliser des symboles qualitatifs tels que J, K ou L. Supprimez alors la colonne « total ». D’ailleurs, bien que cette colonne soit rassurante pour les esprits cartésiens, elle n’est obligatoire dans aucun cas. Le fait d’additionner les points pour des critères totalement différents, parfois conflictuels entre eux, qu’ils soient pondérés ou non, n’a pas de sens pour certains.

6. Évaluer les critères pour chaque option

En utilisant l’échelle choisie à l’étape précédente, évaluez chaque option par rapport aux critères, une colonne à la fois. Il s’agit ici d’attribuer une note ou un symbole afin d’exprimer à quel degré chaque option correspond aux critères préalablement établis.

Si vous utilisez un fichier informatique, demandez à chacun de faire l’évaluation individuellement. Idéalement, chaque participant aura préalablement rempli les cellules de la feuille Excel qui lui auront été attribuées. Ensuite, assurez-vous que tous les résultats soient bien calculés, sans faire la moyenne des notes. Vous pouvez bien sûr faire ce travail à la main, mais pourquoi vous priver de la puissance d’une feuille de calcul prête à l’emploi ?

Une fois cela fait, réunissez votre équipe afin de discuter des écarts importants d’un individu à l’autre et de vous entendre sur la meilleure note à donner. Allez-y colonne par colonne plutôt que rangée par rangée. Il est en effet plus facile de procéder un critère à la fois, car l’équipe use alors du même jugement pour toutes les options.

Interprétez les résultats. Il n’est pas nécessaire de faire un total des points obtenus (les esprits plus cartésiens préfèrent néanmoins ce scénario). Il faut retenir que la matrice permet d’abord et avant tout de comparer des points forts et des faiblesses. Regardez les options qui ont obtenu des évaluations élevées ou basses : quel message ressort de cette observation ? Une fois l’évaluation effectuée en groupe, l’une des options devrait ressortir comme gagnante.

Exemple La question « comment faire pour servir des repas « maison » aux élèves ? » (exemple à la page 44) a produit six idées qu’il faut maintenant soumettre à une matrice d’évaluation. Est-ce que cela…

Références

  • DUCLOS, Manon et MATTE, Sylvain, GIN702 : Créativité et résolution de problèmes en génie, Faculté de génie, maîtrise en gestion de l’ingénierie, Université de Sherbrooke, 2006.
  • MILLER, B., VEHAR, J. et FIRESTEIN, R., Créativité sans limites (traduction par S. Matte, de Creativity Unbound), Foursight, Chicago, 2003.
  • ISAKSEN S., DORVAL, B. et D. TREFFINGER, D., Résoudre les problèmes par la créativité : la méthode CPS, Éditions d’organisation, Paris, 2003, ISBN 2-7081-2894-9.
  • Decision Matrix. ASQ. Consulté le 2019-06-12.

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