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Fiche outil | 11 mai 2021

Mesure et gestion des phases de préoccupations

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Adapter les stratégies aux parties prenantes

Le changement entraîne inévitablement des préoccupations parmi les groupes impliqués ou touchés. Normales et légitimes, ces préoccupations évoluent selon différentes phases, de l’indifférence à l’amélioration continue. Elles peuvent également s’atténuer, s’intensifier et même créer de la résistance si elles ne sont pas considérées tout au long du processus de changement.

Cet outil vous guidera pour bien mesurer les préoccupations, car il existe souvent une différence entre celles qui sont perçues par les gestionnaires et celles qui sont ressenties par les groupes impactés.

Auteur

Fiche outil rédigée en collaboration avec Claudie Vigneault, de Levio.

Résultats

  • Parties prenantes bien identifiées et catégorisées.
  • Analyse des préoccupations des parties prenantes.
  • Connaissance de l’évolution des préoccupations.
  • Mesure de l’atteinte des objectifs de préparation au changement .
  • Stratégies adaptées à l’atteinte des objectifs et au vécu des parties prenantes.
  • Outils adaptés aux divers acteurs.

Conditions de succès

  • Avoir une vision claire des objectifs mesurables permettant de suivre la progression du changement.
  • Connaître et bien comprendre les différents groupes impactés ainsi que les communications qu’ils ont reçues au sujet du changement.
  • Désigner une personne objective pour recueillir les préoccupations de chaque groupe afin d’en avoir une vision représentative.
  • Récolter des données qualitatives et quantitatives par différents outils.
  • Obtenir l’implication de la haute direction, des gestionnaires concernés et du chef de projet dans le choix et la mise en place des actions visant à répondre aux préoccupations.
  • Tenir compte de l’ensemble des changements organisationnels en cours et à venir lors de l’analyse des préoccupations de chaque partie prenante.

Méthode

1. Identifier et caractériser les parties prenantes

Afin d’identifier toutes les parties prenantes, il faut considérer les axes suivants :

  • Groupes d’employés ou départements détenant des informations clés sur le changement, devant le soutenir, pouvant y faire obstacle ou étant touchés par son implantation ;
  • Gestionnaires impliqués détenant un pouvoir décisionnel ;
  • Tout acteur considéré comme un partenaire du changement (syndicats, RH, clients, fournisseurs, etc.) ;
  • Équipe de projet en charge d’implanter le changement (analystes, experts de contenu, superutilisateurs, etc.).

Pour chaque groupe identifié, on se pose les deux questions suivantes :

  • Dans quelle mesure le projet affecte-t-il chacune de ces parties prenantes (niveau d’impact ressenti par les individus) ?
  • Dans quelle mesure ces parties prenantes peuvent-elles influencer la réalisation des objectifs du projet (niveau d’influence sur le projet) ?

Les parties prenantes pourront ensuite être réparties selon la grille ci-après, ce qui déterminera le choix de la stratégie à utiliser pour gérer le changement en fonction de leur niveau d’impact et d’influence.

2. Réaliser la collecte de données

Les préoccupations peuvent être collectées selon différentes techniques.

Sondages

Abrégé

  • Une seule question.
  • But : connaître la préoccupation principale et la préoccupation secondaire.

Intermédiaire

  • Environ trois questions par phase de préoccupations (voir étape 3) afin de bien mesurer la progression.
  • But : évaluer le niveau d’intensité des différentes préoccupations actuelles, puis cibler la préoccupation principale et les préoccupations secondaires.

Modulable

  • Quatre questions pour les trois phases de préoccupations liées à l’étape en cours de changement et deux questions pour les phases antérieures et futures afin de bien cibler les actions concrètes à réaliser immédiatement.

Exhaustif

  • Minimum de dix questions par phase de préoccupations. Plus questions de validation pour arriver à un résultat statistiquement représentatif.

Entrevues

Individuelles

  • But : connaître les préoccupations précises, puis agréger les résultats.

Par regroupement de parties prenantes

  • But : permettre à des gens d’un même groupe aux tâches similaires d’exprimer leurs préoccupations.

Par groupe type (focus group)

  • But : récolter, en une rencontre, l’ensemble des préoccupations d’un groupe hétérogène de parties prenantes.

Informations organisationnelles

Fournies par les gestionnaires

  • Méthode : demander aux gestionnaires les préoccupations de leurs équipes et celles qui sont émises lors de leurs rencontres de gestion individuelles ou de groupe.

Fournies par l’équipe de projet

  • Méthode : prendre connaissance des questions envoyées directement à l’équipe de projet depuis l’annonce du changement.

Fournies par le milieu ambiant

  • Méthode : prendre en considération les rumeurs qui circulent à propos du changement.

3. Catégoriser les préoccupations selon la phase à laquelle elles appartiennent

Suite à l’analyse des données collectées, on catégorise les préoccupations des parties prenantes dans l’une des sept phases suivantes :

Aucune préoccupation

Le groupe ne se sent pas concerné par le changement et croit qu’il pourra rester dans sa zone de confort. Il peut s’agir de déni, d’un manque d’informations ou d’une partie prenante identifiée à tort.

« Ce changement aura un impact sur les autres, mais moi je continuerai à travailler de la même façon ! »

« En réalité, je passe très peu de temps à réfléchir à ce projet. »

Préoccupations centrées sur le destinataire

Ces préoccupations sont liées aux impacts que le changement aura sur l’individu. L’employé devient de plus en plus conscient de pertes imminentes (ex. sécurité, pouvoir décisionnel, droits, conditions ou environnement de travail, statut au sein de l’organisation, etc.) .

« Qu’est-ce qui va m’arriver ? »

« Y aura-t-il des pertes d’emplois ou des rétrogradations ? »

« Mon temps de transport, mon bureau, mon superviseur, ma cafétéria, mon horaire, etc., vont-ils changer ? »

Préoccupations centrées sur l’organisation

Ces préoccupations tournent autour de la volonté et de la capacité de l’organisation de gérer et de mettre en oeuvre le changement. À ce stade, il peut exister certains doutes à savoir si l’organisation mettra en place les moyens appropriés pour réussir.

« Ce projet n’est que la nouvelle saveur du mois et ne sera jamais vraiment implanté ! »

« Puisque l’impact sur nos clients et nos fournisseurs n’a pas été considéré, le projet risque de ne pas se réaliser. »

Préoccupations centrées sur la nature du changement

Ces préoccupations sont liées au changement lui-même et à la façon dont il sera mis en œuvre.

« Qu’est-ce que tout cela signifie concrètement (quoi, comment, quand) ? »

« Est-ce que l’équipe projet est suffisamment disponible et compétente ? »

« Comment les choses vont-elles fonctionner après l’implantation (tant pour les personnes que pour les données et les processus) ? »

Préoccupations centrées sur l’expérimentation

Ces préoccupations concernent la productivité personnelle et l’efficacité. Les questions portent maintenant sur les mécanismes de soutien et d’aide proposés pendant l’étape de transition.

« Vais-je recevoir de la formation pour me préparer au changement ? »

« À qui m’adresser pour avoir des outils et du soutien ? »

Préoccupations centrées sur la collaboration

Ces préoccupations portent sur la possibilité de collaborer et de partager l’expérience avec des collègues.

« J’ai envie de partager mes découvertes avec d’autres collègues et départements. »

« Devrions-nous mettre en place un groupe de super utilisateurs ou experts en la matière ? »

Préoccupations centrées sur l’amélioration continue

Ces préoccupations portent sur les façons d’améliorer la nouvelle solution d’affaires. Il faut faire attention de ne pas confondre l’amélioration continue et la recherche de solutions de contournement, qui consiste à tenter de ramener le statu quo de manière détournée !

« Je crois que nous pouvons faire encore mieux. »

« Maintenant que la solution est implantée, voyons si nous pouvons en tirer le maximum. »

4. Schématiser les groupes selon leurs phases de préoccupations

Les préoccupations des groupes ont été récoltées et chacune est associée à l’une des sept phases. Nous pouvons donc maintenant faire un regroupement quantitatif ou qualitatif des parties prenantes. Voici un exemple de regroupement quantitatif qui peut être réalisé à chaque temps de mesure :

Un résumé plus qualitatif peut aussi être fait en positionnant chaque groupe dans sa phase de préoccupations prédominante (axe des x) et l’intensité de ses préoccupations (axe des y) :

5. Valider l’interprétation des préoccupations auprès des parties prenantes et recueillir leurs suggestions

Après que les préoccupations des parties prenantes ont été analysées, il est préférable de valider les résultats directement auprès d’un échantillon ou de l’ensemble du groupe des personnes concernées. Cette validation permet de :

  • s’assurer que l’analyse est représentative et apporter les ajustements nécessaires ;
  • faire comprendre aux groupes que leurs préoccupations ont été entendues et que leur point de vue est considéré ;
  • aller chercher des suggestions pour établir un plan d’action.

Cette étape de validation permet surtout d’aller chercher l’engagement et l’adhésion des parties prenantes puisque plusieurs préoccupations sont atténuées ou même résorbées simplement par le dialogue et la transparence.

6. Établir et réaliser le plan d’action

Il est maintenant temps d’établir un plan d’action. Chaque phase de préoccupations doit être approchée différemment.

Aucune préoccupation

Sortez les gens de leur zone de confort. Déstabilisez-les ! Parlez du changement, répétez, répétez, répétez ! Fournissez des informations en quantité suffisante pour éviter les rumeurs et les suppositions, mais sans vous noyer dans les détails.

Destinataire

Dès que l’information est disponible, informez les employés des impacts potentiels positifs et négatifs du changement sur leurs rôles et responsabilités. Si l’information n’est pas disponible, indiquez quand elle le sera et faites un suivi à ce moment-là. Écoutez et rassurez les employés.

Organisation

Rappelez les problèmes organisationnels et l’urgence d’agir qui sont à l’origine du changement (le statu quo n’est pas une option). Démontrez la volonté, la détermination et l’implication de la direction d’obtenir les avantages attendus.

Nature du changement

Présentez le plan de mise en œuvre, les jalons et l’échéancier et assurez-vous d’impliquer les employés dans la phase de déploiement. Présentez des cas semblables d’autres entreprises ou d’autres projets similaires afin de montrer que l’organisation n’est pas la seule à vivre ce genre de changement. À ce stade, évitez de rester vague et de tenir les employés à l’écart.

Expérimentation

Gérez correctement la charge de travail des groupes impactés. Tâchez de résoudre rapidement les problèmes. Coachez les gestionnaires directs des employés concernés. Fournissez l’aide appropriée : formation, mentorat, programmes de soutien, etc. Rassurez les employés sur la courbe d’apprentissage normale d’adaptation et la baisse de productivité temporaire associée. Évitez de répéter « vous pouvez le faire », sans écouter. Donnez l’encadrement nécessaire.

Collaboration

Fournissez aux employés le temps et les occasions de partager leurs découvertes. Mettez en place des équipes de spécialistes pour développer l’expertise interne et la partager avec des collègues. Donnez suffisamment de temps à l’équipe projet et aux ambassadeurs du changement pour réaliser le transfert d’expertise vers les opérations.

Amélioration continue

Évitez de limiter les initiatives d’amélioration aux spécialistes – le changement est l’affaire de tout le monde ! Il faut donc octroyer du temps pour que les employés participent à ces discussions.

7. Évaluer la progression des préoccupations

Il n’est pas suffisant de faire une seule mesure des préoccupations, car celles-ci sont dynamiques et évoluent au fil du projet. Plusieurs moments clés sont propices à la mesure des préoccupations dans l’optique d’établir la progression et de maximiser les chances de succès du changement :

a. 1re mesure : à l’annonce du changement

Permet d’établir une valeur de départ qui servira de point de comparaison.

b. 2e et 3e mesures : à chaque jalon important du changement ou si le projet subit une modification majeure

Par exemple, on pourrait prendre une mesure avant de donner la formation pour s’assurer que la majorité des destinataires sont prêts à entrer dans la phase d’expérimentation.

c. 4e mesure : avant le déploiement du changement

Permet de s’assurer que les destinataires sont prêts à entrer dans la phase de collaboration.

d. 5e mesure et plus : suite à l’implantation du changement

Permet de mesurer l’adaptation des destinataires et de déterminer si certains ajustements sont requis. À noter qu’il est normal que seul un faible pourcentage des employés se rende à la phase d’amélioration continue.

8. Ajuster le plan d’action à la lumière de la progression des préoccupations

La gestion du changement étant un processus dynamique, il est nécessaire d’ajuster le plan d’action en fonction des résultats du plus récent recensement des préoccupations.

Cette approche itérative est particulièrement capitale pour la réussite d’une transformation organisationnelle. En effet, puisque les préoccupations s’échelonnent sur du moyen ou du long terme et que l’organisation et son environnement évoluent au fil du temps, le plan d’action initial risque de ne plus être adéquat au bout d’une certaine période.

Références

  • AUTISSIER, D., VANDANGEON-DERUMEZ, I., VAS, A., JOHNSON, K. (2018) Conduite du changement : concepts clés, Dunod, ISBN 9782100769414
  • BAREIL, Céline, (2004) Gérer le volet humain du changement, Transcontinental, ISBN 9782894722381.
  • BAREIL, Céline, CHARBONNEAU, Sylvie, BARON, Aline, (2016) Voyage au cœur d’une transformation organisationnelle, Éditions JFD, ISBN 9782923710952.
  • FULLER, F. F. (1969). Concerns of Teachers: A Developmental Conceptualization, American Education Research Journal, 6, 207-226.
  • JOHNSON, Kevin, (2016) The Dimensions and Effects of Excessive Change, Journal of Organizational Change Management, 29(3), 445-459.
  • VIGNEAULT, Claudie, Succession de transformations multiples : étude sur l’évolution de la dynamique des préoccupations, les interventions souhaitées et les comportements d’adhésion, Mémoire de maîtrise, HEC Montréal.

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