Le gouvernement américain a été le premier à standardiser le processus 8D durant la Deuxième Guerre mondiale (1939-1945). Cette norme a ensuite été popularisée par la compagnie Ford dans les années 60 et 70, puis adoptée par le reste de l’industrie automobile. Elle est maintenant répandue dans d’autres industries qui requièrent un processus structuré de résolution de problèmes (pharmaceutique, télécommunications, etc.).
8D veut dire « 8 disciplines », qu’on a fini par renommer en anglais 8 Do’s (8 actions). Les huit interventions en question injectent de l’ordre et de la méthode dans toute situation où on veut ne rien ignorer lorsqu’on a besoin de décrire, analyser et résoudre un problème.
Dans l’ordre, les huit interventions sont :
Les quatre premières étapes couvrent l’analyse du problème. On devrait y investir 80 % du temps total. Les quatre dernières étapes constituent la résolution du problème, sur laquelle on devrait passer 20 % du temps.
Le 8D permet de résoudre tout type de problème, qu’il soit de petite ou grande envergure, de nature humaine ou technique. Il est rapidement compris et utilisé par les équipes de travail de tout niveau. C’est un processus passe-partout idéal pour ceux qui se demandent quoi implanter en résolution de problèmes.
C’est l’étape de la préparation. Le problème requiert-il un 8D? Des critères peuvent être établis pour répondre à la question. Une bonne pratique est de confier la décision à une ou deux personnes, par exemple les directeurs qualité et production. Selon l’envergure du problème et les ressources disponibles, ils détermineront s’il y a lieu de passer à travers le processus. Cette réflexion s’applique également aux problèmes que l’on a à résoudre quotidiennement dans le cadre d’un système de gestion de la qualité.
Il est indispensable de créer un petit groupe de travail connaissant bien le produit, le processus ou le procédé en cause, ainsi que le temps qu’il faudra consacrer au 8D. Lorsqu’on dit « petit groupe », on parle de 4 à 5 personnes (maximum 8 à 10 pour un seul animateur). En outre, ce groupe doit avoir la responsabilité du problème. Enfin, les rôles de chacun doivent être clairs au départ.
Cherchez toutes les informations, impressions, perceptions, questions et émotions qui conduiront à des faits. Comprendre ce qui se passe et explorer les causes potentielles font partie de cette étape. Allez voir sur place ce qui arrive. Demandez qui, quoi, quand, où, pourquoi, comment et combien (Les sept questions clés) afin de récolter des données qui serviront de point de départ pour clarifier le problème.
Si les circonstances l’indiquent, élaborez un plan d’action à réaliser immédiatement et dont le but est de contenir temporairement le problème. Cette approche « Band-Aid » permet de gagner du temps en attendant de trouver les vraies causes et les solutions. Exemples d’actions temporaires : contrôle additionnel, opération supplémentaire (comme un lavage), tri des bonnes et des mauvaises pièces, même un arrêt de production ou la suspension du service!
Il est clair que ces mesures temporaires ne constituent pas nécessairement la solution. C’est pourquoi il importe de revoir leur pertinence lors de la mise sur pied des actions correctives permanentes (étape 6D).
Comme dans tout processus de résolution de problèmes, l’objectif est d’identifier la cause réelle, afin de l’éliminer. Pour ce faire, plusieurs outils existent.
Les approches les plus communes sont l’utilisation combinée d’un diagramme d’Ishikawa et des cinq pourquoi. Elle permet de savoir sur quelle cause travailler, grâce à une analyse des données. Ces dernières montrent-elles une fréquence plus élevée pour une cause spécifique? Est-ce qu’une cause a plus d’impact que les autres? Une cause en particulier s’avère-t-elle plus facile à étudier? L’important est d’y aller par élimination et validation. On identifiera ainsi une ou des causes fondamentales sur lesquelles porteront les actions des prochaines étapes.
Il importe ici d’énumérer plusieurs solutions possibles aux causes fondamentales trouvées à l’étape 4D. Dans certains cas, les actions à réaliser sont très claires et ne nécessitent que peu de créativité. Dans d’autres cas, il faudra utiliser des outils de créativité éprouvés pour imaginer des actions hors de l’ordinaire. Les meilleures actions correctives doivent avoir un impact direct sur la ou les causes et être peu coûteuses, bien acceptées, faciles à implanter et viables à long terme.
Il s’agit d’implanter les mesures et de s’assurer qu’elles corrigent réellement le problème. Il faut donc définir les actions à entreprendre avec des dates butoirs et identifier un responsable pour chaque action, avec un ou des critères de succès (délais, coûts, volumes, etc.).
Si le plan d’action s’avère important, utiliser la gestion de projet. Et si le problème n’est pas résolu, un retour aux étapes précédentes sera nécessaire. C’est également à l’étape 6D que les actions temporaires seront revues pour être éliminées.
L’idée est de s’assurer que les autres situations pouvant présenter le même problème peuvent faire l’objet de la même solution, que ce soit ailleurs dans votre secteur ou dans d’autres secteurs.
Idéalement, la nouvelle façon de faire devrait devenir la façon évidente et facile. Envisagez de former les personnes concernées par le nouveau système.
Finalement, inscrivez au plan d’action la mise à jour des documents associés : AMDEC, PPAP, instructions de travail, manuel qualité, cartographies de processus, etc.
Remerciez toutes les personnes qui ont contribué au processus : pas seulement le groupe de travail, mais aussi ceux qui ont fait des heures supplémentaires pour remplacer les absents partis faire un 8D! Soyez créatif selon l’envergure, la durée et la complexité du problème résolu. Un bilan est de mise à cette étape afin de dresser la liste des apprentissages réalisés.
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