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Webzine | 9 décembre 2021

Obtenir le soutien et l’engagement des parties prenantes

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D’emblée, l’auteur rappelle qu’on ne sort pas vainqueur d’une révolution grâce à nos armes, mais bien en gagnant les « cœurs et les esprits » (hearts and minds). Cette expression a été consacrée lors de la guerre du Viêt Nam. Malgré leur avantage militaire indéniable, les États-Unis ont dû ultimement baisser pavillon en raison de la pression des citoyens américains et de nombreux groupes d’influence.

Le même raisonnement s’applique à l’implantation d’un système qualité ou d’un projet, bien que le contexte soit tout à fait différent. Les aspects techniques du programme sont certes importants (et couverts ailleurs dans l’article), mais la posture des différentes parties prenantes est cruciale pour le succès de l’initiative. En deux mots, ignorer le savoir-être finira par entrainer des conséquences sur le savoir-faire.

Pour situer chacune des parties prenantes, l’auteur propose un tableau simple :

Parties prenantes
Niveau d’engagement Audet Smith Perez Huang Côté
Contribution enthousiaste – travaillera fort pour que le changement se réalise ^

Soutien à la réalisation – fournira un appui approprié pour implanter le programme ^

^ ^

Accommodation – fera le minimum acceptable ^
Indifférence – n’aidera pas et ne nuira pas
Hésitation – a certaines réserves
Opposition – agira ouvertement contre le programme
Hostilité – bloquera l’implantation du programme à tout prix
Stratégie →

L’auteur propose d’évaluer où se situe chacune des parties prenantes en ce moment (avec un ) et de déterminer ensuite où elle devrait se trouver (avec un ^) pour que l’implantation soit un succès. Dans le tableau ci-dessus, on constate qu’Audet, Perez et Côté adoptent la bonne posture à l’égard du programme, mais qu’il y a du travail à faire pour amener Smith et Huang au niveau d’engagement désiré. Ce sont donc sur eux que les efforts seront concentrés.

Fait important à noter, il est conseillé d’inscrire des noms dans l’en-tête du tableau, plutôt que d’y indiquer des équipes ou des secteurs. Par exemple, écrire « les opérateurs » peut susciter de la confusion si l’équipe compte des employés très favorables et d’autres très opposés au programme. Il faut donc ajouter autant de colonnes que nécessaire au tableau. Au besoin, inscrivez plutôt le nom des gestionnaires de ces équipes ou du secteur puisqu’ils partagent souvent l’opinion de la majorité de leurs employés.

Les stratégies pour rallier une partie prenante

L’auteur présente, en rafale, des stratégies qui peuvent être déployées afin d’amener une partie prenante au niveau d’engagement requis pour le bon déroulement du projet. Sa liste de moyens est exhaustive et il n’écarte aucune option. Vous remarquerez que les stratégies proposées misent beaucoup sur les relations interpersonnelles et sur les interactions individuelles. À vous de déterminer si une stratégie est viable dans votre organisation en fonction de la culture en place et de la personne ciblée.

  • Communiquer: Si la posture actuelle d’une partie prenante vient du fait qu’elle ignore les avantages du programme pour l’organisation, il faut tout simplement l’informer sur le sujet.
  • Convaincre : Dans ce cas précis, le manque de communication n’est pas à blâmer. La partie prenante est bien au fait du programme, mais elle ne réussit pas à y trouver son compte (what’s in it for me?). Il s’agit donc de bâtir un argumentaire pour préciser comment les retombées du programme rejailliront positivement sur elle ou sur son équipe.
  • Impliquer/Collaborer : Si la posture actuelle de la partie prenante découle d’une impression de manque de contrôle ou d’une volonté d’influencer les choses de l’intérieur, envisagez de lui faire une place dans l’équipe de projet!
  • Contraindre/Clôturer : Si la partie prenante a la posture « Opposé » ou « Hostile » et est fermement campée dans sa position, il peut être nécessaire de solliciter l’appui de son gestionnaire immédiat ou même d’un membre de la haute direction. L’objectif sera alors de la garder à l’écart du projet pour limiter son influence négative.
  • Négocier : Cette stratégie consiste tout simplement à échanger votre appui futur à un projet cher aux yeux de la partie prenante en échange d’une meilleure posture de sa part à l’égard du vôtre.
  • Charmer : Il s’agit ici de miser sur votre relation personnelle avec la partie prenante, au-delà des termes du programme. Deux employés qui se côtoient depuis une dizaine d’années et qui ont mené côte à côte plusieurs « batailles professionnelles » peuvent puiser dans ce capital humain pour en arriver à un compromis.

Une fois la stratégie choisie, elle peut être inscrite à la dernière ligne du tableau. Le plus ardu reste à réaliser : mettre les moyens retenus en action pour assurer le succès de votre projet!

 

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