Orientations et stratégies/initiatives

Développer une intelligence stratégique

Les entreprises d’aujourd’hui doivent continuellement définir leurs orientations stratégiques. Pourquoi? Parce que les conditions du marché changent de plus en plus rapidement et que de nouvelles technologies ne cessent d’apparaître. Mais on a intérêt à ce que la réflexion sur les orientations stratégiques soit organisée et rigoureuse. Et même si cette responsabilité incombe à la direction, on peut certainement envisager d’inclure dans l’exercice les employés, les clients et les fournisseurs de l’entreprise ou de l’organisme. Quant au but de la réflexion, il ne doit pas consister uniquement à s’ajuster aux conditions du marché. On doit en effet être à l’affût des opportunités et penser à la possibilité de repousser les limites de son champ d’action, voire même réinventer son rôle dans le marché.

Résultats

• Compréhension de l’importance des enjeux.
• Information sur les opportunités.
• Accroissement des parts de marché.

Conditions de succès

• Réaliser au préalable une bonne analyse SWOT.
• Faire appel à la créativité de chacun.
• Tenter de nouvelles approches.
• Oser réinventer son industrie.
• Revoir périodiquement les orientations stratégiques et les modifier rapidement.

Méthode

Habituellement, la réflexion sur les orientations stratégiques s’effectue au moment de préparer le plan stratégique, avec l’analyse SWOT.

Une orientation répond à la question « que devons-nous faire pour réaliser notre vision? ».

Une stratégie ou initiative répond à la question « comment atteindre nos orientations? ».

La réflexion doit toujours être orientée vers l’action. Et si on a tendance à s’engager délibérément dans une direction unique, il faut se rappeler que ce qui peut être souhaitable à court terme ne l’est pas nécessairement à long terme. Il faut en effet préserver sa capacité de modifier rapidement le cours de sa réflexion.

Ayez en tête qu’à ce stade-ci, les orientations – tout comme les stratégies ou les initiatives – sont de très haut niveau et ne constituent pas encore des actions concrètes. Elles relèvent pour le moment de projets tracés à très grands traits.

1. Imaginer des possibilités

Les enjeux issus de l’analyse SWOT ne constituent pas en eux-mêmes un plan d’action. Il faut donc travailler un peu… Pour ce faire, organisez plusieurs remue-méninges en travaillant avec une analyse SWOT réalisée au préalable (au besoin, retournez lire la fiche outil sur l’analyse SWOT avant de lire ce qui suit).

Posez minimalement les questions suivantes :

• Comment pouvons-nous utiliser nos forces (S) pour profiter des opportunités (O)?
• Comment mettre à profit nos forces (S) pour éliminer nos faiblesses (W)?
• Comment éliminer certaines menaces (T) à partir des opportunités (O) ou de nos forces (S)?

À la lumière des discussions, assurez-vous aussi que toute autre idée est considérée comme action potentielle. Avons-nous omis quelque chose?

Les idées énumérées doivent être consolidées – possiblement regroupées et reformulées – afin de faire ressortir des orientations à lancer. C’est ce qui vient donner du poids à votre analyse SWOT : vos orientations doivent être en lien avec les enjeux énoncés ainsi que la vision à atteindre.

2. Prioriser les orientations en fonction des contraintes

Choisissez les orientations stratégiques selon vos critères de sélection et en tenant compte des contraintes identifiées (ressources, facilité de réalisation, risque financier, etc.). Rangez les orientations en ordre de priorité et sélectionnez-en un nombre restreint. Il est judicieux de ne conserver que cinq à sept grandes orientations à ce stade-ci.

3. Réviser et adapter

Les orientations stratégiques doivent permettre de se donner les conditions nécessaires pour s’adapter et éventuellement réinventer son domaine. Une fois les grandes orientations établies, il est temps de les détailler davantage en grands projets ou stratégies/initiatives :

• Dressez la liste des stratégies/initiatives à entreprendre pour réaliser l’orientation, en tenant compte des observations et des analyses effectuées aux étapes précédentes.
• Pour chacune des stratégies/initiatives, identifiez aussi les modes de communication. Vous pouvez désigner des responsables à ce stade-ci.
• La mise en commun des stratégies/initiatives suggérées assure que celles-ci sont intégrées pour assurer l’atteinte de la vision.

Il faudra également dresser la liste des objectifs stratégiques. Cela peut se faire en même temps que l’établissement des stratégies/initiatives ou à la suite de ce dernier exercice.

Exemple

L’une des quatre grandes orientations 2015-2018 issues de la planification stratégique du Mouvement québécois de la qualité se lit :

• Se faire connaître pour améliorer notre positionnement.

Les trois initiatives qui viennent appuyer cette orientation sont :

• rendre plus visibles nos gouverneurs;
• réaliser un visuel afin de mieux présenter notre modèle d’excellence;
• élaborer un solide plan promotionnel afin de se faire connaître.

Ces initiatives se déclinent à leur tour en projets, ces derniers étant détaillés sous format A3.