Cet article est une traduction de Leading the Way par Robert Freeman et Jennifer Drown, paru dans le numéro d’octobre 2016 de la revue Quality Progress de l’Americain Society For Quality.
La norme ISO 9001:2015 a été publiée il y a un an. Même si de nombreux ouvrages expliquant la nouvelle version ont paru depuis, les organismes essaient encore de s’expliquer les modifications et de comprendre comment les mettre en œuvre. En particulier, plusieurs considèrent que les exigences relatives au leadership doivent être éclaircies.
Dans le contexte de la norme ISO 9001:2015, l’objectif d’un système de management de la qualité (SMQ) – que nous appellerons système de gestion ou système mis en œuvre par la direction et axé sur l’assurance de la qualité – est de fournir la structure et les outils dont les personnes qui exercent le leadership ont besoin pour se concentrer sur l’essentiel. La norme exige également que ces personnes s’engagent de façon permanente à promouvoir une prise de décisions éclairées qui favorise et entretient l’efficacité de l’organisme au moyen du système de gestion.
Par conséquent, transformer un SMQ en système mis en œuvre par la direction signifie mettre fin à une approche philosophique ou axée sur chacun des services au sein de l’organisme pour adopter un système qui sert d’assise à l’orientation stratégique. Afin de déterminer l’essentiel pour la direction, la question à se poser devient la suivante : dans le contexte de la norme ISO 9001:2015, est-il important que l’organisme atteigne ou non son but?
Atteindre ce but pourrait signifier, par exemple, générer des profits ou, dans le cas d’un organisme à but non lucratif, conserver un actif. Puisque la valeur réalisée est essentielle pour la direction, elle est liée au but de l’organisme. Ce but, défini dans la norme, se rapporte directement à une valeur financière ou non financière.
Si le but de l’organisme est financier, il est important dans le contexte de la norme que l’organisme soit en mesure de générer des profits ou de préserver un actif, car la réalisation du but en dépend. Si le but est non financier, ce à quoi l’organisme accorde de la valeur passe au premier plan.
La norme ISO 9001:2015 définit les exigences à respecter pour réaliser cette valeur, mais elle laisse à l’organisme la responsabilité de choisir l’approche utilisée pour déterminer le rôle du leadership et la mesure dans laquelle la valeur est prise en compte.
Cette responsabilité peut constituer un défi pour les organismes qui appliquent la norme et ceux qui en réalisent l’audit, car ils doivent d’abord s’employer à comprendre comment évaluer et traiter les exigences. Les personnes qui exercent le leadership et les auditeurs doivent être en mesure d’établir si l’organisme a bel et bien tenu compte des rôles associés au leadership.
À la lumière de ce qui précède, nous examinerons ce que la norme ISO 9001:2015 signifie réellement et les liens étroits entre les exigences. Pour ce faire, nous devons d’abord comprendre le but et l’orientation stratégique de l’organisme par rapport à son contexte.
La motivation première des organismes est d’accomplir ce à quoi ils accordent de la valeur (but) et de trouver des façons d’y parvenir (orientation stratégique). Pour la plupart, le but est financier (génération de profits ou préservation d’un actif).
Pour les autres, c’est-à-dire les organismes dont le financement provient d’une source qui n’attend pas de gain financier en retour, l’intention est surtout d’atteindre un résultat particulier. Par exemple, il peut s’agir d’un organisme ayant un bailleur de fonds pour qui le gain serait l’effet produit ou l’avantage fourni. Dans cet exemple, l’organisme ne cherche pas à générer des profits ou à conserver un actif, mais s’attarde surtout aux répercussions qu’il peut avoir par rapport à ce qui est fourni.
Pour les deux catégories d’organismes, le but jumelé à une orientation stratégique tend à donner les résultats suivants :
Que la norme ISO 9001:2015 aide les organismes à réaliser la valeur souhaitée n’est pas une nouveauté, mais cette version comprend une définition plus claire des attentes et aide la direction à comprendre comment faire preuve de leadership et d’engagement dans le cadre d’un système de gestion qui sert précisément à cela.
Même si la norme ne les expose pas en termes clairs, les concepts qui sous-tendent le but et l’orientation stratégique ne sont pas des considérations nouvelles. Afin que la direction reconnaisse la valeur d’un système de gestion axé davantage sur les activités commerciales, nous examinerons la norme ISO 9001:2015 parallèlement à la norme ISO 9000:2015 – qui décrit les concepts et principes fondamentaux du management de la qualité – sous l’angle du but et de l’orientation stratégique d’un organisme et par rapport au contexte.
En l’absence de leadership, un organisme peut être incapable de promouvoir et d’entretenir le succès.
À l’article 3.2.2 de la norme ISO 9000:2015, le contexte d’un organisme est défini comme suit : « combinaison d’enjeux internes et externes pouvant avoir un effet sur l’approche d’un organisme en ce qui concerne la détermination et la réalisation de ses objectifs1. »
À cela s’ajoute le besoin de comprendre le contexte, sa pertinence pour le but et l’orientation stratégique de l’organisme ainsi que son effet sur la capacité de l’organisme à atteindre les résultats escomptés du système de gestion2.
En d’autres termes, le contexte désigne le monde dans lequel l’organisme évolue. Même si le contexte doit être géré, l’absence de gestion ne veut pas dire que le contexte n’existe pas. Ce monde (l’organisme dans son contexte) est organique en ce sens qu’il croît et se développe peu importe si la direction exerce un leadership.
Si la direction n’exerce pas le leadership nécessaire pour définir et déterminer le contexte de l’organisme, le contexte subsiste néanmoins. Ceux qui évoluent au sein de l’organisme sont alors forcés de survivre à l’expérience. L’organisme peut continuer de fonctionner ainsi, mais l’absence de leadership peut l’empêcher de promouvoir et d’entretenir le succès, car les actions mises en œuvre ne tiennent pas compte de son but, de son orientation stratégique et de son contexte.
Pour examiner le but aux termes de la norme ISO 9001:2015, on doit consulter la note à l’article 5.1.1. Selon cette note, il convient d’interpréter le terme « processus métiers »au sens large, c’est-à-dire comme se référant aux activités liées à la finalité de l’organisme. Autrement dit, un organisme existe pour réaliser ce à quoi il accorde de la valeur3.
Cette définition de l’expression « métiers » dans le contexte du système de gestion est importante, mais la plupart des dirigeants ne la reconnaissent pas. Cela explique pourquoi ils n’adhèrent pas pleinement à la norme ISO 9001 ou aux systèmes de gestion de leur organisme. Le virage observé dans la version 2015 quant aux attentes en matière de leadership vise à favoriser cette reconnaissance et à encourager les personnes exerçant le leadership à participer activement au système de gestion.
Certains dirigeants croient que la norme ajoute à leurs responsabilités et considèrent les nouvelles exigences relatives au leadership comme un fardeau supplémentaire.
Si le système de gestion ne reflète pas l’organisme, c’est-à-dire s’il ne cadre pas avec son but, cette perception des dirigeants risque fort bien de s’avérer réelle. Pour exercer le type de leadership prôné par la norme, la direction doit mettre le but ou la raison d’être de l’organisme au cœur du système de gestion. Elle doit donc s’approprier le système et veiller à ce qu’il reflète parfaitement les activités commerciales tout en demeurant axé sur l’assurance de la qualité.
Une fois le but de l’organisme parfaitement compris, la direction peut mettre son système en œuvre de manière efficace et exercer le leadership nécessaire au sein d’une structure qui lui permet de déterminer et de suivre l’orientation stratégique requise pour atteindre ce but.
L’orientation stratégique désigne les éléments du plan de leadership mis en place pour aider l’organisme à réaliser ou à conserver ce qui doit l’être afin d’atteindre son but.
Les exemples de résultats mentionnés plus haut – offrir des produits ou services de bonne qualité, les fournir le plus rapidement possible, faire des gains financiers dans l’immédiat et être en position de générer des profits à l’avenir – ne sont qu’un aperçu. Ils illustrent les détails en fonction desquels l’organisme doit être défini pour la fourniture de ses produits ou services.
La capacité de satisfaire aux exigences doit être bien connue au sein de l’organisme pour que ce dernier soit en mesure de répondre aux attentes ou aux besoins actuels et futurs. Ces détails, et ceux associés aux attentes et aux besoins des autres parties intéressées, doivent aussi faire partie de l’orientation stratégique.
Il est important de souligner que la norme ISO 9001:2015 n’explique pas pourquoi il est nécessaire de définir l’orientation stratégique. Elle ne fait que la reconnaître comme point de référence. Elle présume que pour exercer un leadership, la direction utilise une orientation stratégique, quelle qu’elle soit.
La preuve se trouve dans les résultats associés aux détails qui sont inclus dans la politique, avec les objectifs et résultats connexes qui figurent dans la revue de direction4. Une fois que le but et l’orientation stratégique ont été compris par rapport au contexte, l’organisme peut élaborer les objectifs et la politique.
Les objectifs énumérés à l’article 3.2.2 de la norme ISO 9000 peuvent être les mêmes que les « objectifs qualité » figurant à l’article 6.2 de la norme ISO 9001. Toutefois, il peut aussi d’agir d’autres objectifs que la direction exclut du système de gestion existant5, 6, c’est-à-dire des objectifs qui fournissent une certaine orientation selon la direction, mais qui ont été écartés du domaine d’application du système de gestion fondé sur la norme ISO 9001.
C’est ce type de rupture que peut et doit corriger la version 2015 par rapport à la version 2008. Ces autres objectifs ont souvent un lien direct avec le but de l’organisme – générer des profits ou réaliser une valeur non financière – et jouent un rôle important dans l’orientation stratégique.
Chacun ne peut être atteint que si le contexte est parfaitement compris et si les objectifs sont considérés comme inhérents au but et aux besoins de l’organisme. Sans cette harmonie, l’organisme risque de provoquer des divergences d’intérêts.
C’est dans ce contexte que les organismes évoluent, et les personnes qui exercent le leadership doivent prouver qu’elles l’entretiennent et y participent activement. Cela sous-entend l’établissement de processus qui maintiennent et améliorent la performance opérationnelle.
Dans la plupart des organismes, le contexte est déjà présent. Il ne reste qu’à comprendre ou à modifier la manière dont ce contexte cadre avec le but et l’orientation stratégique, de même qu’avec les résultats nécessaires et escomptés du système de gestion.
Dans les jeunes entreprises toutefois, le contexte n’est pas pleinement développé tant que le but et l’orientation stratégique n’ont pas été clairement définis. Ce phénomène est attribuable au fait que ces entreprises décident parfois d’utiliser le but et l’orientation stratégique pour déterminer les résultats à atteindre.
En ce qui concerne la politique qualité, l’article 5.2.1 de la norme ISO 9001:2015 explique qu’une telle politique doit être établie, mise en œuvre et maintenue à jour. On s’attend à ce qu’elle soit « appropriée à la finalité et au contexte de l’organisme et soutient son orientation stratégique », selon le paragraphe 5.2.1a7.
Encore une fois, cela voudrait dire faire des profits ou réaliser une valeur non financière (but) dans l’immédiat et se positionner pour continuer de le faire à l’avenir (orientation stratégique), tout en tenant compte des enjeux internes et externes susceptibles d’influer sur les objectifs destinés à soutenir le but et l’orientation stratégique dans le contexte de l’organisme8, 9.
Autrement dit, la haute direction doit s’assurer que l’ensemble du système de gestion et la politique qualité qu’il permet d’élaborer sont réalisables et reposent sur l’engagement d’aider l’organisme à atteindre son but et à suivre son orientation stratégique.
La politique qualité agit comme un filtre durant la prise de décisions : elle assure que les actions mises en œuvre à d’autres échelons hiérarchiques correspondent à celles que la haute direction entreprendrait elle-même. Pour que ce filtre soit appliqué universellement dans tout l’organisme, la direction doit communiquer cette politique et veiller à ce que tous l’aient comprise10.
La norme ISO 9001:2015 fait maintes fois référence aux attentes en matière d’engagement et de leadership nourries envers la direction, illustrant même de quelle façon la conformité favorise l’utilisation d’un système de gestion qui aide l’organisme à atteindre son but et à suivre son orientation stratégique.
Pour que l’organisme soit en position de maintenir son but et son orientation stratégique à long terme, selon le paragraphe 5.1.1c, il est essentiel d’intégrer le système de gestion aux processus métiers et que la direction se l’approprie11. L’approche traditionnelle consiste à envisager la norme ISO 9001:2015 comme un mode d’emploi et à en suivre simplement les articles tels qu’ils sont présentés. Toutefois, la norme n’a pas été rédigée ni conçue pour être appliquée de cette façon.
En termes simples, la norme ISO 9001:2015 est une plateforme servant à établir, à maintenir et à améliorer les processus qui contribuent à la réalisation du but et de l’orientation stratégique de l’organisme.
Autrement dit, il faut bien comprendre les processus associés à la réalisation du but et de l’orientation stratégique, puis appliquer la norme au besoin. Lorsqu’on procède ainsi, l’élaboration d’un système intégré et cohésif s’en trouve facilitée.
Cette méthode de mise en œuvre favorise les fonctions associées aux différentes activités et réduit les positions concurrentes ou les intérêts divergents au sein de l’organisme. La figure 1 illustre le rôle de la direction dans le système de gestion. Elle brosse un portrait de la norme du point de vue des personnes qui exercent le leadership, insistant moins sur la mise en œuvre des exigences que sur la façon dont la direction tendrait à réfléchir et à fonctionner.
Si le système de gestion reflète les activités commerciales et si la norme ISO 9001:2015 est considérée comme une plateforme visant à accroître l’efficacité de l’organisme, la haute direction aura tendance à soutenir les autres rôles pertinents de management prônés dans la norme et à faire preuve de leadership (voir le paragraphe 5.1.1j) en :
Par son leadership et son engagement en matière d’orientation client13 – qui permet à l’organisme de se positionner pour générer des profits ou réaliser une valeur non financière à l’avenir – et par l’utilisation de la norme ISO 9001:2015 comme plateforme, la direction peut réussir à transmettre ces deux valeurs au moyen du système de gestion.
Il est important de préciser que le rôle de leadership et la responsabilité de la direction ne sont pas uniques à cette version d’ISO 9001. Bien que ces concepts ne soient pas aussi bien définis dans les versions précédentes, la norme n’a jamais été conçue comme un système autonome. Elle a plutôt été développée pour faciliter l’établissement et le maintien de pratiques d’affaires efficaces autour des exigences, des besoins et des attentes des parties intéressées et en appui au but de l’organisme – fondement de la politique qualité depuis la norme ISO 9001:200014. Toutefois, en remontant à la version de 1994, on pourrait trouver dans le concept d’« objectifs opérationnels » les premières allusions au but de l’organisme15.
Les modifications présentes dans la version 2015 précisent plus clairement le rôle du leadership dans le système de management de la qualité. Cette version peut provoquer un virage au sein des organismes certifiés et ceux qui utilisent la norme ISO 9001:2015 à des fins d’audits. Elle peut les amener à ne plus considérer le système de gestion comme une mesure visant à satisfaire une norme, mais plutôt comme une approche axée sur les activités commerciales et destinée à promouvoir et à assurer la pérennité des organismes qui l’appliquent.
Robert Freeman est président de Practical Perspectives à McKinney, au Texas. Il est expert technique (É.-U.) pour la nouvelle version de la norme ISO 9004 et membre du groupe de consultation technique (É.-U.) du Comité technique (CT) 176 de l’ISO. M. Freeman est membre émérite de l’American Society for Quality (ASQ), auditeur principal pour la norme ISO 9001 et associé en amélioration de la qualité certifié ASQ.
Jennifer Drown est une associée de Practical Perspectives. Elle est également membre de l’ASQ et membre suppléante du groupe de consultation technique (É.-U.) du CT 176 de l’ISO. Ingénieure principale en processus et contrôle de la qualité, Mme Drown est titulaire d’une certification ceinture verte Six Sigma de l’ASQ.
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