Fiche outil | 6 mai 2021

Plan d’affaires

Contenu réservé aux membres

Traduire le plan stratégique en plan opérationnel pour l’année

Le plan d’affaires est un outil de décision qui propose aux dirigeants et aux employés clés une démarche commune où ils seront amenés à tracer des jalons pour l’avenir en tenant compte à la fois des objectifs poursuivis, des capacités internes de l’organisation et des caractéristiques de l’environnement.

Parce qu’il repose sur l’échange d’informations et sur la prise de décision en groupe, le plan d’affaires facilite la cohésion et l’engagement. La compréhension des enjeux et des stratégies choisies ainsi que le partage de la vision rendent les gens plus souples face aux inévitables ajustements de parcours. Un plan d’affaires doit être dynamique et adapté aux objectifs annuels. Par définition, il est souvent associé au déploiement de ces derniers.

Quelle est la différence entre un plan stratégique et un plan d’affaires?

Tiré de La planification stratégique, à quoi ça sert (KPMG)

Le plan d’affaires porte sur l’année en cours et est étroitement lié au budget. Le plan stratégique, lui, trace la voie à suivre pour la réalisation de votre vision ou de votre ambition. Il s’étale sur trois à cinq ans (p. ex., conquérir de nouveaux marchés d’ici 2015). On peut donc dire que le plan d’affaires est de nature opérationnelle, tandis que le plan stratégique offre une vue d’ensemble, accompagnée d’une certaine forme d’analyse financière. Il établit une vision, définit les moyens de réaliser cette vision et permet d’évaluer les risques associés à celle-ci. C’est aussi une façon de montrer la voie à l’organisation et de communiquer comment vous allez arriver à bon port.

Résultats

  • Connaissance accrue des caractéristiques de l’organisation : valeurs, capacités distinctives, éléments à améliorer, etc.
  • Alignement des efforts des employés sur des objectifs établis.
  • Plan de mise en œuvre conforme aux priorités identifiées.
  • Mécanismes d’amélioration et d’ajustement.

Conditions de succès

  • Être animé du désir de réaliser quelque chose d’important.
  • Baser le plan d’affaires sur une planification stratégique réalisée au préalable.
  • Favoriser l’adhésion des employés, des fournisseurs, des partenaires et des clients.

Méthode

1. Obtenir les objectifs à réaliser pour l’année à venir et mettre à jour votre SWOT

Les objectifs de l’année à venir constituent la base de l’exercice. Ils assurent que les orientations définies se concrétisent. Ils doivent être assortis de dates de réalisation et d’indicateurs. C’est avec ces derniers, ainsi que d’autres informations telles que l’analyse de votre environnement, que vous serez en mesure de construire un plan d’affaires complet.

Vous devriez avoir déjà effectué une analyse SWOT (FFOM) à ce stade-ci. Repartez de cette dernière et modifiez-la au besoin. L’analyse porte sur :

  • l’évolution des attentes des clientèles
  • l’offre des compétiteurs
  • les technologies de pointe
  • les tendances du secteur
  • les facteurs économiques, politiques, sociologiques, etc.

Le regard doit s’étendre sur les situations locales, régionales, nationales et mondiales. Cette étape permet aux dirigeants de prendre de la distance par rapport aux problèmes ou aux réussites internes. Elle évite les planifications faites sur la base du fonctionnement au jour le jour et des contraintes quotidiennes. Plus la vision sera large, plus elle fera voir les éléments qui constitueront les véritables extrants de cette étape : les contraintes ou les menaces à prévoir, les occasions à utiliser.

Des données statistiques, des analyses de spécialistes, la rétroaction des clients, les résultats d’études de balisage, la littérature liée au secteur et l’expérience de tous nourriront les travaux. Plusieurs outils de base de la qualité peuvent être utiles ici, en particulier pour mesurer la satisfaction de la clientèle.

Ce questionnement est tourné vers les clients et peut servir à repérer de nouvelles clientèles cibles. Le « comment? » fera ressortir la marque distinctive de l’entreprise et ses valeurs.

2. Évaluer vos capacités et vos ressources

Maintenant que vous avez déterminé ce que vous voulez accomplir pour l’année qui vient, il est temps de regarder ce sur quoi vous pouvez compter et quels sont vos handicaps. Cet inventaire exige l’examen de divers aspects : ressources humaines, matérielles et financières, profitabilité, approvisionnement, organisation de la production, résultats obtenus (voir les indicateurs utilisés par l’organisation), recherche et développement, technologie, compétences des employés, management. On doit aussi se demander quels sont les produits compétitifs et non compétitifs.

Il est profitable également de rechercher les compétences distinctives de l’organisation, celles qui représentent sa véritable source de croissance.

Pour vérifier si une compétence est distinctive, on la passe au crible de ces trois questions :

  • Cette compétence peut-elle servir, quitte à l’utiliser différemment, à créer plusieurs produits ou services ou à atteindre des marchés multiples?
  • Cette compétence joue-t-elle un rôle significatif dans la production ou la livraison de produits ou de services?
  • Cette compétence est-elle difficile à imiter par la concurrence?

3. Choisir votre orientation d’affaires

C’est ici que l’on choisit le chemin qui mènera au sommet rêvé. Cette étape en est une de synthèse. Les informations et les échanges des étapes précédentes permettent de décider si l’activité considérée doit être développée, maintenue, diminuée ou interrompue.

Développement : l’activité montre un potentiel intéressant et les compétences internes sont bonnes ou améliorables.

Maintien : il y a encore un marché et les coûts de maintien sont acceptables.

Diminution : le marché est en décroissance, mais les ressources internes sont en place et productives.

Interruption : le marché est en décroissance ou sur le point de disparaître et le maintien de l’activité nécessiterait des investissements non rentables.

4. Prévoir des ajustements

Une planification ressemble à une carte routière : elle indique comment se rendre où l’on veut, mais elle n’interdit pas les changements de route. Les environnements étant en changement rapide, il est important de se préparer à réagir. Pour y arriver :

  • maintenir le regard vers le haut, c’est-à-dire sur la mission et les orientations, et non pas uniquement sur les activités mises en place pour les réaliser
  • planifier des rencontres régulières pour vérifier de quelle manière l’objectif se déplace
  • rechercher les renseignements qui peuvent aider à préciser la trajectoire : rencontres d’affaires, lectures, résultats de balisage, etc.

5. Partager les ambitions

Progressivement, tous les individus engagés dans l’aventure doivent en connaître le but, le chemin et les étapes. Ils doivent aussi pouvoir apporter leur contribution aux choix multiples du parcours. Il est donc important de :

  • faire connaître les changements de l’environnement qui sous-tendent les choix faits dans l’entreprise
  • demander la collaboration du plus grand nombre dans la mise au point des façons de faire… et mettre en application leurs propositions.

Références

  • SHELTO N, Hal, The Secrets to Writing a Successful Business Plan: A Pro Shares a Step-By-Step Guide to Creating a Plan That Gets Results. Summit Valley Press, Rockville, Maryland, 2014, ISBN 978-0-9899460-0-1.
  • Starting a Business All-In-One for Dummies. John Wiley and sons, 2015, ISBN 978-1-11904910-4.
  • Au-delà du plan stratégique, le plan d’affaires [en ligne]. Société canadienne des directeurs d’association (SCDA). Consulté le 2016-10-12.

Cette ressource est réservée
aux membres seulement

Pour lire la suite, choisissez l’une des deux options suivantes :

Ressources similaires