Je dis souvent que mon travail de professionnelle de la gestion de la qualité exige d’annoncer à des dirigeants d’entreprise qu’ils ont un « enfant problème » qui a besoin d’aide. Ce que j’entends par « enfant problème », c’est un système de gestion de la qualité (SGQ) ou des processus dysfonctionnels qui donnent aux employés des tâches peu productives. Un SGQ peut être dysfonctionnel même s’il a passé un audit avec succès.
Les processus ou SGQ homologués peuvent tout de même être dysfonctionnels s’ils ne sont pas conçus pour se corriger d’eux- mêmes et si l’organisme d’homologation n’est pas assez solide pour contribuer à la rectification. Les organismes d’homologation n’exposent pas nécessairement la cause première d’une dysfonction parce qu’ils vérifient seulement la conformité d’une entreprise à une norme. Ils peuvent même faire durer le problème par inadvertance si ses vérificateurs sont inexpérimentés et si l’entreprise qui obtient son approbation en conclut que les processus et systèmes de l’entreprise se portent bien.
Un article publié en 2012 dans le Journal for Quality and Participation énumère des moyens que peuvent utiliser les organismes d’homologation pour augmenter considérablement leur contribution à l’amélioration de la qualité en entreprise. L’homologation n’aidera pas une entreprise à évoluer si celle-ci ne cherche qu’à obtenir le bout de papier et ne prend pas la peine d’instaurer un SGQ réellement efficace1.
Il arrive souvent que le représentant d’une entreprise fasse appel à un professionnel de la gestion de la qualité et décrive des problèmes que l’entreprise n’arrive pas à régler. Le présent article décrit dix des symptômes de dysfonction les plus fréquents au sein d’un SGQ. Le tableau ci-après indique les causes possibles et les mesures correctives associées aux symptômes.
A3 : Outil de résolution de problèmes affiché sur une feuille de papier registre (11 x 17). Pour en savoir plus, lire l’article «Breaking it Down» d’Alberto Ayulo publié dans le numéro de décembre 2012 de la publication Quality Progress, à la page 80.
8D : Les huit disciplines correspondent à une méthode de résolution de problèmes qui s’étend sur plusieurs pages. Elles comprennent la formation de l’équipe, la définition du problème, les mesures de confinement, l’analyse de la cause première, le choix d’une mesure corrective permanente, la mise en œuvre et la validation de la mesure corrective, la prévention du retour du problème et la reconnaissance des employés.
1. Anomalies ou surprises fréquentes liées à la qualité : Au sein d’un SGQ dysfonctionnel, la résolution de crises est souvent nécessaire et récompensée. Ce type de gestion récompense les héros qui savent régler les urgences et demeure centré sur le problème du jour et non sur la cause première.
2. Mesures préventives inefficaces : Au sein de systèmes dysfonctionnels, on comprend mal la raison d’être des mesures préventives. On effectue des analyses des processus et du risque, mais sans établir un lien entre les mesures préventives et les analyses du risque dans des procédures ou des pratiques documentées. Il se peut que la relation entre les mesures préventives et l’amélioration continue ne soit pas établie non plus. On combine souvent les procédures documentées liées aux mesures correctives et préventives, et les processus ne sont pas clairement différenciés.
3. Mesures correctives inefficaces qui ne règlent pas les problèmes : Certains problèmes sont considérés comme inhérents à un secteur d’activité et par conséquent, leur cause première n’est jamais analysée. Les méthodes créatives de résolution de problèmes sont considérées comme un luxe et personne ne leur accorde le temps et l’effort nécessaires. On accepte d’utiliser des solutions incomplètes à des problèmes récurrents, de sorte que de multiples problèmes internes et plaintes de clients se reproduisent. La résolution de problèmes consiste à augmenter les activités d’inspection et à former le personnel de nouveau.
4. Le contrôle de la qualité n’est pas visible pour la haute direction et ne joue aucun rôle dans la planification stratégique : On engage des employés dont la formation en gestion de la qualité est minimale ou inexistante et on leur donne des promotions. On ne comprend pas la valeur des certifications techniques liées à la gestion de la qualité et on ne les inclut pas dans les exigences d’emploi. La gestion de la qualité est encore souvent considérée comme une activité d’inspection dans de nombreuses entreprises. Il se peut que le directeur de la qualité ne participe pas activement aux discussions de la haute direction ou à la planification stratégique.
5. Le changement exige trop de temps et suscite de la résistance : Le changement n’est pas considéré comme un vecteur positif d’amélioration. On craint de perdre une homologation qui crée une illusion de qualité si on apporte des changements. On adopte un changement seulement si un client nous force la main.
6. Les examens de la gestion ne sont ni assez productifs, ni assez fréquents, et sont redoutés par les employés : L’analyse approfondie des progrès, de l’efficacité et de l’efficience d’une entreprise compte parmi les outils les plus précieux d’un bon SGQ, mais cet outil n’est pas toujours utilisé à son plein potentiel. Pour maintenir un dossier sans tache aux yeux d’un organisme d’homologation, on évite de parler des vrais problèmes. Les participants considèrent ces analyses comme des punitions ennuyeuses qui durent toute la journée.
7. Insoutenable entretien de la documentation : L’analyse de la documentation qu’exigent les SGQ est souvent redoutée par les employés, qui évitent les changements à tout prix en raison de la lourdeur du processus d’approbation. Les systèmes informatiques de gestion de la documentation sont conçus en fonction de la documentation existante, et les documents inutilisés demeurent dans le système une fois qu’ils y sont déposés.
Bon nombre de procédures sont rédigées pour décrire ce qui est perçu comme un système idéal sans vraiment refléter la réalité. Il arrive que l’on copie les procédures d’une autre entreprise parce qu’elle a obtenu une homologation officielle. Au moins une personne est employée à temps plein pour le contrôle et la gestion des systèmes de documentation.
8. Laborieuse tenue de volumineux dossiers : On conserve des dossiers supplémentaires pour que quiconque puisse prouver ce qui s’est passé. La directive générale est la suivante : dans le doute, conservez les dossiers. Personne n’analyse la nécessité de la tenue des dossiers. On n’adopte pas la gestion allégée (Lean) dans ce domaine, et une lourde documentation est considérée comme un sous-produit naturel de l’homologation du système de gestion de la qualité.
9. Défaut de suivre la croissance du client : Les exigences du client en matière de qualité peuvent changer, mais le plan stratégique du fournisseur ne tient pas compte de ces changements. En fait, le SGQ n’est même pas inclus dans la stratégie générale de l’entreprise. Le fournisseur présente parfois une croissance plus lente que son client ; il n’est alors pas prêt à s’adapter aux nouvelles exigences du client. Les responsables de la qualité du client et du fournisseur ne participent pas à la planification.
10. Faible évolution de la technologie des processus et de la part de marché : La haute direction comprend l’importance des ordinateurs personnels et peut offrir un soutien pour les TI, mais l’amélioration des technologies liées aux processus entraîne la crainte de recourir à un soutien technique accru et coûteux. La haute direction ne comprend pas la valeur des améliorations qui ne sont pas exigées par le client. Les ordinateurs utilisés dans les bureaux suffisent à convaincre la direction que l’entreprise est à jour sur le plan technologique.
À long terme, l’homologation formelle d’un système de gestion de la qualité favorise généralement l’uniformité des produits et des processus, mais il importe de ne pas oublier que l’homologation procure une structure que l’entreprise doit utiliser pour assurer son amélioration continue. L’absence d’améliorations entraîne éventuellement une dysfonction.
Certains des éléments de la colonne des mesures correctives du tableau présenté ci-dessus se répètent d’un symptôme à l’autre pour une bonne raison : ils sont nécessaires au bon fonctionnement d’un SGQ et indiquent comment l’entreprise améliore le système en l’utilisant.
La correction et l’amélioration des composants du système, comme les compétences professionnelles, le contenu des réunions, les méthodes de communication, les responsabilités, les systèmes de récompense des employés et les niveaux de participation ainsi que l’utilisation d’outils tels que l’évaluation du coût de la qualité et la gestion Lean permettent de corriger les dysfonctions et de réduire les tâches peu productives des employés. Ces outils sont tous très utiles pour vous aider à vous occuper de votre « enfant problème ».
1. Omer El Tigani, « In My Opinion – For a Brighter ISO 9001:2008 Certification », Journal for Quality and participation, octobre 2012.
Gwen Bush, conseillère et formatrice indépendante en gestion de la qualité. Article traduit et reproduit avec la permission du magazine Quality Progress, octobre 2014.
Il semble que vous n'ayez pas encore fait de choix.