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Webzine | 17 mai 2021

Programme d’amélioration continue basé sur le 5 S : pour accroître la productivité ensemble

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Cette approche est tirée de la Banque des meilleures pratiques d’affaires du Mouvement québécois de la qualité. Nous tenons à remercier Cascades Emballage Carton-Caisse – Vaudreuil, de sa précieuse collaboration.

But de la pratique

Le but de cette pratique consiste à engager l’ensemble du personnel d’une organisation dans un processus d’amélioration continue à l’aide de différentes méthodes et outils. Elle donne un exemple de leadership près des gens orienté vers le client. Elle démontre comment on peut rendre les employés et les équipes responsables et engagées dans l’amélioration de la productivité.

Description de l’organisation

Cascades Emballage Carton-Caisse – Vaudreuil est le produit d’un partenariat qui a débuté en 1997, lorsque Cascades et Domtar ont fusionné leurs actifs de leur secteur d’emballage pour créer un chef de file dans la fabrication de cartons-caisses et de cartonnage ondulé. Au fil des années, Cascades Emballage Carton-Caisse – Vaudreuil a pris de l’expansion en faisant l’acquisition de plusieurs usines de transformation de carton ondulé et de fabrication de cartons-caisses, tant au Canada qu’aux États-Unis pour devenir un groupe à part entière de la grande famille Cascades.

L’usine de Vaudreuil est gérée selon la philosophie du Groupe Cascades comme un centre de profits autonome. Elle se rapporte au siège social en ce qui concerne l’autorisation des budgets d’opération et d’investissements et les suivis mensuels des résultats de performance. Le siège social de Cascades lui offre des services juridiques, de R&D, d’informatique et de formation. Le style de gestion de l’usine est aussi marqué par celui de Cascades : portes ouvertes, structure aplatie, responsabilisation, participation aux profits.

À l’origine de la pratique

Depuis que l’usine a été reliée à Cascades, elle a entrepris un virage vers la qualité. Dès 1994, elle a été certifiée ISO 9001. Cependant, les employés étaient loin d’être engagés dans l’amélioration continue comme ils le sont maintenant. Un essai d’implantation de la méthode 5S avait échoué lors d’un premier essai. Cascades souhaitait que la méthode soit implantée comme dans d’autres de ses usines et la direction de l’usine considérait – et considère toujours – que le 5S pouvait être la pierre d’assise de toutes ses méthodes d’amélioration continue.

Pour comprendre la démarche que l’usine de Vaudreuil a amorcée, rappelons que Cascades a développé des valeurs fortes qu’elle souhaite partager avec l’ensemble de ses employés. Les mots respect, responsabilité, fierté et travail d’équipe ne sont pas uniquement posés sur une affiche à l’entrée de l’usine. Les gestionnaires sont encouragés à les faire vivre quotidiennement et la haute direction de Cascades les vit avec ses directeurs d’usines. On souhaitait donc une implantation du 5S avec l’engagement de tous les employés.

Comment ont-ils fait?

L’engagement de la direction

La démarche visait à implanter le 5S dans toute l’usine, dans les bureaux, jusque dans les coffres des mécanos. Cette fois-ci, on voulait réussir et on mit en place ce qu’il fallait.

  • Un comité de pilotage formé du directeur de l’usine, du directeur de la production, du responsable de l’amélioration continue et des superviseurs fut mis en place.
  • Le responsable de l’amélioration continue qui fut nommé avait passé 25 ans dans l’usine. Il avait la compétence et la crédibilité pour faire ce travail. Son pouvoir d’influence et de persuasion était très important. La direction accorda à ce responsable du projet un appui inconditionnel et une marge de manœuvre suffisante pour qu’il puisse prendre des décisions.
  • Deux facilitateurs, des employés de l’usine qui furent libérés de leurs tâches reçurent le mandat d’assister le responsable de l’amélioration continue et d’agir comme coach auprès des équipes. Ces deux personnes avaient manifesté leur intérêt et on leur donna la formation et l’encadrement nécessaire pour réaliser leurs tâches.
  • On décida d’investir 250 000 $ dans le projet, ce qui servit à réaliser les transformations, les nettoyages, les achats d’équipements, les travaux de peinture et d’éclairage, et les salaires des deux facilitateurs.

L’équipe de direction, par son engagement personnel, par le maintien des objectifs, par l’importance qu’elle accordait au projet démontrait à tous les employés que le 5S n’était pas la saveur du mois. C’était sérieux. On s’accordait de 12 à18 mois pour que l’usine soit certifiée 5S par les auditeurs de Cascades. Elle l’a été après 18 mois.

La formation et l’information

Avant de procéder aux étapes de mise en œuvre, le responsable et les facilitateurs participèrent à une formation offerte par Cascades à Kingsey Falls ce qui leur permit de former ensuite les superviseurs et tous les employés. Convaincue que pour adhérer il faut que les gens comprennent, la direction consacra le temps qu’il fallait pour expliquer les différentes étapes et les avantages que l’on recherchait de la démarche.

De courtes réunions informèrent régulièrement les employés. La direction donna des objectifs clairs par machine, par département, par bureau. La rigueur fut plus que jamais à l’ordre du jour. Les outils corporatifs furent utilisés et on développa aussi des outils internes. Les employés furent à même de constater les efforts mis par la direction et prirent la démarche au sérieux.

On divisa l’usine en secteurs, définissant des secteurs prioritaires. Chacune des étapes 5S fut franchie par chacun des secteurs les uns après les autres. On évita ainsi de tout amorcer en même temps, ce qui facilita le travail. L’usine ne s’est pas arrêtée, certains travaux se sont réalisés pendant les fins de semaine et à l’intérieur du travail d’entretien préventif.

La réalisation des étapes 5S

Sélectionner ou s’organiser

Chaque équipe fut appelée à trier son matériel afin de mettre de côté, de donner ou de jeter l’inutile. Les habitudes de chacun créèrent un peu de résistance. Certains cachaient les outils qu’ils voulaient garder. Rien ne fut imposé, mais les facilitateurs et les superviseurs discutaient avec chacun de la fréquence d’utilisation. Si un outil, considéré peu utile par le superviseur était vu comme utile par l’employé, on le lui laissait quitte à revenir sur le sujet trois mois après. Si l’outil en question n’avait pas été utilisé pendant ces trois mois, on l’incitait à s’en départir pour conserver ce qui était véritablement utile. Le travail toucha aussi les zones communes comme la cafétéria et même l’extérieur de l’usine comme l’aire de stationnement.

À cette étape comme pour les suivantes, chaque équipe recevait du comité de pilotage la responsabilité de son aire de travail et les directeurs avaient des zones à contrôler dans les bureaux et les zones communes. On utilisait les outils de référence de Cascades pour se guider.

Situer

La direction procéda avec le responsable de l’amélioration continue à l’établissement de lignes directrices dans l’organisation générale de l’usine : couleurs distinctives pour chaque département, conditions de sécurité, améliorations à faire à l’éclairage pour rendre l’usine plus claire, etc.

Des réunions des employés avec les superviseurs, les facilitateurs, le responsable de l’amélioration continue et même les directeurs permirent de faire des choix sur la manière d’organiser chaque département, de localiser les outils nécessaires au travail et de solutionner les problèmes qui se présentaient. Les choix se firent en équipe.

Exemple de panneau à outils avec ombrage.

Scintiller

Peu de gens de l’extérieur furent embauchés pour nettoyer l’ensemble de l’usine. La plus grande partie se réalisa par les équipes elles-mêmes qui sont toujours responsables de l’entretien de leur machine et de l’entretien de leur espace. Le maximum de marge de manœuvre leur fut octroyé pour accomplir les tâches nécessaires au nettoyage. Les gens peinturèrent eux-mêmes leurs outils et la machine sur laquelle ils travaillaient de la couleur de leur département.

Standardiser

Les décisions de standardisation ainsi que les travaux nécessaires pour rendre toute anomalie visible se firent aussi par les gens de chaque département. Il est plus facile de s’adapter à quelque chose que l’on a contribué à mettre en place qu’à quelque chose qui a été imposé.

Le travail de standardisation des bureaux fut particulièrement délicat : méthode de classement, choix des documents à conserver, identification des documents, manière de les placer afin qu’ils soient facilement consultables, décoration du bureau… Les règles en vigueur chez Cascades ont servi de guide.

Suivre

Afin de donner de la rigueur au processus, des audits ont été mis en place dès que de nouvelles façons de faire ont été choisies. Il y avait des audits de l’usine et des audits réalisés par Cascades. La rigueur que ces audits donnaient à la démarche a contribué à créer de nouvelles habitudes. Au début, les audits étaient quotidiens. Chacun avait à remplir des tableaux chaque jour. Ils se réalisent maintenant tous les quatre mois. Les nouvelles façons de faire sont en grande partie intégrées dans les habitudes de travail.

Ce sont maintenant tous les employés de l’usine qui sont responsables du suivi. Pour que les nouvelles habitudes se prennent, il a fallu aussi faire des rappels à travers le coaching quotidien et aussi lors de réunions et par le bulletin interne. Créer de nouvelles habitudes ne se fait pas par des ordres, mais par des explications et des rappels constants des avantages des nouvelles façons de faire ainsi qu’en « prêchant par l’exemple » : les bureaux de la direction sont audités comme les ateliers et les coffres à outils! Voici un exemple de formulaire d’audit utilisé lors du déploiement.

La mise en place d’autres méthodes

Après avoir réussi en 18 mois à rendre toute l’usine 5S, l’implantation d’autres méthodes d’amélioration continue a été plus facile parce que les employés avaient constaté le sérieux de la direction. La méthode 5S étant très concrète, elle constituait une bonne situation d’apprentissage à d’autres méthodes qui furent utilisées ensuite : Kaizen, SMED, maintenance préventive, car les gens avaient appris à travailler en équipe, à analyser une situation, à penser à des solutions.

Ayant constaté que leurs idées étaient souvent retenues, les employés en proposent maintenant des dizaines chaque semaine. Pour chaque département de production, les coûts de non-qualité ainsi que le taux de rendement global (TRG), les temps de mise en train, le nombre de pieds carrés produits à l’heure, le taux de rejet sont calculés et les résultats sont transmis aux employés par le système informatique de gestion, sur les tableaux d’affichage de l’usine et dans le journal interne. Les employés sont rencontrés mensuellement pour discuter des moyens d’améliorer les performances et de standardiser les méthodes de travail.

Les résultats

Les artisans de ce changement constatent les résultats suivants à la suite de la démarche 5S :

  • L’usine est maintenant beaucoup plus belle, plus attrayante et plus agréable comme milieu de vie, ce qui agit sur la motivation.
  • Le plan de santé-sécurité a été plus facile à établir après avoir implanté le 5S.
  • Toutes les méthodes d’amélioration sont maintenant plus faciles à implanter, car une plus grande rigueur a été acquise.
  • Les bris de machines sont beaucoup moins fréquents.
  • La productivité a été accrue, car l’organisation 5S évite beaucoup de pertes de temps : les mécanos consacraient 70 % de leur temps à chercher leurs outils!
  • L’intégration des nouveaux employés est plus facile.

L’instauration de diverses démarches qualité a accru la productivité de 11 % en trois ans!

Les conseils des gens de Cascades Emballage Carton-Caisse – Vaudreuil

Visiter des usines ayant implanté la même méthode

Faire participer à ces visites les gens qui travailleront à l’implantation accentuera leur engagement.

Bien analyser les bienfaits recherchés à moyen et long terme

Une conscience claire de ces bienfaits maintiendra la motivation au cours de la démarche, car il faut absolument que la direction maintienne le cap.

Développer un plan de communication

Les convictions de la direction doivent descendre dans les équipes de production. Les informations doivent être partagées.

Choisir un chargé de projet en dehors de la direction

Donner à ce chargé de projet la latitude nécessaire pour réaliser sa tâche et adapter la méthode aux besoins des équipes de travail.

Réaliser les choses ensemble

Les changements doivent devenir l’affaire de tous à la fois dans les décisions et dans la réalisation des projets.

 

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