Cet article est une traduction de « Get in Shape » par Daniel Markovitz, paru dans le numéro de janvier 2017 du Quality Progress de l’ASQ.
N’essayez pas de trouver de la place sur un simulateur d’escalier ou dans une classe de spinning le 8 janvier. Dans un centre d’entraînement, la semaine la plus occupée est la 2e semaine de l’année. C’est l’occasion pour plein de gens d’arborer leur tout nouveau vêtement de sport à la mode.
Bien sûr, la salle d’entraînement sera de retour à la normale en février. C’est prévisible, car la plupart des gens abandonnent leurs résolutions assez rapidement. Ils s’ennuient, sont trop occupés ou fatigués. Leur train-train quotidien reprend le dessus. Plusieurs manquent simplement de détermination pour persévérer dans leur initiative de remise en forme et, avant longtemps, ils se mettent à chercher avec anxiété des trucs, des astuces ou des régimes alimentaires qui leur permettront d’enfiler leur maillot de bain l’été venu.
Les organisations ne sont pas tellement différentes des individus. Juste avant le nouvel exercice financier, l’équipe de direction annonce son objectif d’occuper la première position sur le marché, présente 37 nouvelles initiatives stratégiques, promet plus d’engagement envers ses employés et vise à créer un endroit formidable où travailler. Avant le 2e trimestre, c’est le retour à la situation habituelle.
Les organisations deviennent préoccupées par l’atteinte des prévisions trimestrielles. Les services sont débordés par la myriade de nouvelles initiatives, et les employés n’ont pas plus de contact qu’avant avec la direction et sa vision. L’organisation s’essouffle et avance péniblement jusqu’à la prochaine réunion stratégique annuelle, où le cycle se répétera.
Qu’on parle d’individus ou d’organisations, le problème est le même. Il peut y avoir un objectif déclaré – perdre 15 livres ou améliorer le tonus musculaire – mais trop souvent, il n’y a pas de programme clairement défini pour atteindre cet objectif. Même s’il y a un programme, il peut s’agir simplement d’une mode qui promet des résultats fantastiques avec peu d’efforts – il suffit de penser aux courroies vibrantes, ThighMasters, 8-Minute Abs et aux dernières pilules minceur.
Ce qui est plus significatif, c’est que pour les gens qui abandonnent leurs efforts de remise en forme, aller au centre d’entraînement et faire des exercices sont des choses étrangères à leur routine quotidienne. C’est une corvée qui exige plus de temps et d’engagement, ce n’est pas une chose essentielle dans leur vie.
De la même manière, les organisations ont leurs objectifs annuels – s’accaparer la première place du marché ou accroître l’engagement des employés – mais elles ne savent pas comment les atteindre. Comme les individus, les organisations se font proposer une quantité phénoménale de recettes miracles qui font miroiter la Terre promise – l’intelligence émotionnelle, les Six Sigma et le management baladeur1, par exemple.
Toutefois, les efforts pour atteindre ces objectifs sont épisodiques (au mieux) ou sporadiques (au pire) parce qu’ils ne sont pas perçus comme faisant partie des opérations quotidiennes de l’organisation. On les fait « quand on a un peu de temps libre » ou avant que le patron nous en parle lors des bilans sur la performance trimestrielle.
Les personnes vraiment en forme ne s’engagent pas à s’entraîner, mais intègrent plutôt l’activité physique et de saines habitudes de vie dans le quotidien de leur vie. Pareillement, les organisations vraiment en forme ne s’engagent pas à faire un « programme » d’amélioration. Elles intègrent plutôt l’amélioration dans leurs opérations quotidiennes sur une base continue.
Dans la dynamique du marché mondial actuel, un engagement inébranlable envers l’amélioration représente le principal enjeu pour rester en affaires.
Une personne peut toujours être plus rapide, plus forte, plus agile et en plus grande forme cardiovasculaire. De même, les produits peuvent être moins chers, plus fiables ou plus faciles à utiliser. Les processus internes peuvent être plus rapides, plus simples ou produire des résultats d’une plus grande qualité.
Un état d’esprit axé sur l’amélioration voit la qualité et la performance non pas comme des aspects fixes et immuables, mais comme des objectifs à retravailler sans cesse, comme un parcours sans ligne d’arrivée.
En réalité, adopter l’amélioration continue signifie que chaque emploi aura deux parts. La première est évidente : exécuter le travail établi dans la description de poste. La deuxième est ce qui sépare les organisations en forme de celles qui essaient de l’être : la responsabilité d’améliorer la manière d’exécuter le travail. Cet aspect du travail est rarement formalisé, pourtant c’est une part intégrale du travail de mise en forme organisationnelle.
Améliorer le travail, le rendre plus facile, plus rapide et moins sujet aux défaillances, devrait être la responsabilité de la personne qui exécute le travail. Sous-traiter la responsabilité de cette amélioration à une équipe de ceintures noires Six Sigma ou à des consultants externes, ou l’imposer à l’équipe de direction est non seulement un manque de respect envers le véritable expert (la personne qui effectue le travail), mais c’est également un geste non évolutif qui n’apportera vraisemblablement pas beaucoup d’amélioration.
Le leader d’une organisation en forme comprend que la responsabilité et l’autorité requises pour l’amélioration d’un travail reposent sur ceux qui l’exécutent.
Dans son livre Out of the Crisis, W. Edwards Deming fait valoir que la direction doit chasser la peur pour devenir plus efficace et efficiente. « Peur » est un mot fort, si fort que je suis prêt à parier que la plupart des leaders ne pensent pas que la peur sévit au sein de leur organisation.
Après mûre réflexion cependant, ils discernent l’existence d’une anxiété et d’une peur qui ne peuvent pas être éliminées par des tables de baby-foot et des réfrigérateurs remplis de Red Bull. Les employés craignent que :
La première étape pour chasser la peur, et sans doute la plus importante, est un changement fondamental d’attitude à l’égard des problèmes. La plupart des leaders les détestent. Ils deviennent frustrés quand quelque chose cloche. Ils trouvent le fautif et lui jettent le blâme.
Au contraire, et au risque de paraître hyperbolique, les leaders en forme (et les organisations en forme) adorent leurs problèmes. Les problèmes ne sont pas des choses à cacher ni à craindre, mais plutôt des occasions déguisées de s’améliorer. Un leader en forme aborde un problème comme rien de plus menaçant que l’écart entre où se situe l’organisation aujourd’hui et où elle veut être demain.
Pour y arriver, le leader en forme essaie d’apprendre pourquoi le problème est survenu, pas qui a mal fait le travail. En fait, si quelqu’un s’est fourvoyé, un leader en forme se demandera pourquoi le système a permis si facilement qu’une personne commette une erreur. Le blâme, quoi qu’il en soit, devrait porter sur le système et non sur la personne.
L’organisation en forme a un état d’esprit similaire à celui d’un athlète toujours poussé par la volonté d’être le meilleur dans son sport. Les problèmes ou les écarts de rendement sont là pour être résolus, pas cachés.
Même si c’est un cliché d’utiliser comme exemple la légende du basketball Michael Jordan, la vérité reste qu’il incarnait cet état d’esprit. Quand il est entré dans la NBA en 1984, les critiques ont dit qu’il était juste un gars qui pouvait se frayer un chemin jusqu’au panier et lancer coulé. Alors, il s’est concentré pour développer son tir en suspension et il est devenu un des premiers tireurs du basketball.
Quand les critiques l’ont accusé d’être un joueur offensif unidimensionnel, il s’est concentré sur la défense. En peu de temps, il est devenu le meneur de la ligue pour les steals et le joueur défensif de l’année. En vieillissant, il a perdu son caractère explosif pour se transformer en l’un des meilleurs joueurs post-up de la NBA avec un tir en suspension avec recul presqu’impossible à arrêter2. Il s’est servi des critiques comme d’une motivation pour améliorer son jeu.
Tout comme un athlète sait qu’il y a toujours place à amélioration de la forme et du niveau technique, les organisations en forme savent qu’il y a toujours des problèmes ou des écarts à résoudre entre l’état actuel et la condition idéale. Et comme Jordan, elles peuvent d’abord se concentrer à améliorer la livraison à temps. Lorsque cet écart est refermé, elles mettent l’accent sur la réduction du taux de rebut. Quand le rendement des premières passes est meilleur, elles travaillent à améliorer le service après-vente.
S’il ne semble pas y avoir de problèmes… cela peut devenir un sérieux problème. Taiichi Ohno, pionnier du Système de production Toyota, a dit : « Ne pas avoir de problème est le plus gros problème qu’on puisse avoir. »3
Trente ans plus tard, Susumu Uchikawa, directeur général d’une usine d’automobiles de New United Motor Manufacturing Inc., est allé plus loin : « Pas de problème est un problème! Le travail du gestionnaire est de voir les problèmes! »4
Il y a toujours des problèmes. C’est uniquement la peur qui empêche de les voir.
Inculquer et encourager une culture de l’amélioration continue place une organisation sur la voie du succès à long terme. Inversement, adopter une stratégie de gestion du changement – c’est-à-dire, se tourner vers des changements épisodiques et à grande échelle pour une amélioration spectaculaire – aboutira vraisemblablement à des déceptions et des frustrations.
C’est pareil au conditionnement physique. Vous n’allez pas dans une salle d’entraînement pour essayer de lever 300 livres le premier jour. Vous allez développer votre force jusqu’à ce niveau.
De même, vous devez développer les éléments organisationnels requis pour une amélioration continue par une série de petits pas. Essayer d’améliorer de 25 % la productivité d’un processus dès la première tentative est une recette vouée à l’échec et à la frustration.
Les données sur la gestion du changement sont constantes : environ 70 % des initiatives de changement échouent, malgré la pléthore de livres, conférences et communications savantes sur le sujet.5
Les racines de ces échecs sont variées et profondes, mais l’un des problèmes est la tentative d’en faire trop, trop tôt. C’est l’équivalent organisationnel d’aller dehors courir 25 km le premier jour d’un entraînement en vue d’un marathon.
Un autre facteur qui plaide contre le changement à grande échelle est le court-circuitage de la pensée cognitive de haut niveau ressenti face à des changements tectoniques. Robert Maurer, un professeur de science du comportement à l’UCLA, explique que peu importe que le changement parte de bonnes intentions, il déclenche une réponse de préparation au combat ou à la fuite provenant de cette partie préhistorique du cerveau appelée l’amygdale.6
Maurer a découvert qu’il est plus facile d’amener des patients à changer des parties malsaines de leur style de vie grâce à de petites modifications que par un changement intégral. La même dynamique se produit en milieu de travail – de petits changements et de petites améliorations échappent à l’amygdale, et il devient plus facile aux gens d’adopter et d’accepter de nouvelles façons de travailler.
Une organisation déterminée à instaurer une culture de l’amélioration devient une organisation remplie de scientifiques, ou du moins de gens qui pensent comme des scientifiques. Tous les travailleurs – des commis à l’expédition aux ingénieurs de produit, du personnel du service des comptes à payer aux planificateurs des stocks – deviennent efficaces avec la méthode scientifique de résolution des problèmes :
J’appelle cela le cycle « planifier – faire – étudier – ajuster », illustré à la figure 1, c’est une variation du cycle « planifier – faire – vérifier – agir » (plan-do-check-act ou PDCA). On n’insiste jamais assez sur la valeur de la pensée scientifique rigoureuse.
Sur le plan planétaire, nous vivrions encore dans des cavernes, chasserions des bêtes sauvages et cueillerions des baies de goji, s’il n’y avait pas eu quelques esprits scientifiques pour se rendre compte que s’ils plantaient des graines au bon moment, ils pouvaient récolter du blé quelques mois plus tard.
Et la pensée scientifique est presqu’aussi importante dans le contexte plus prosaïque de notre travail quotidien. Elle met l’accent sur la réalisation d’améliorations basées sur une analyse minutieuse du travail lui-même, plutôt que sur des politiques internes, des visées personnelles ou des idées chimériques. Elle aligne les gens autour d’objectifs communs et favorise un dialogue productif pour aborder les problèmes.
Si vous avez déjà remplacé votre vice-président des ventes, ou engagé une nouvelle agence de publicité parce que les ventes ont baissé, ou encore si vous avez souffert pendant une réorganisation, vous savez de quoi je parle.
Ces changements ont tendance à être des réactions impulsives à des problèmes qui ne sont pas bien compris, et leur efficacité est rarement évaluée par l’organisation par manque de paramètres adéquats ou de discipline.
Quand les cartes professionnelles ont été imprimées et que les bureaux du personnel ont été déplacés, la routine reprend le dessus, du moins jusqu’au prochain accroc du côté des ventes.
« Planifier – réaliser – étudier – ajuster » prépare la voie à un réel apprentissage et à l’amélioration. Développer un esprit scientifique est essentiel pour un succès à long terme, que vous soyez un athlète ou un entraîneur, un PDG ou un travailleur de première ligne. Une organisation qui n’a pas la capacité de s’engager dans un esprit « planifier – réaliser – étudier – ajuster » rigoureux n’aura pas la capacité de s’adapter aux changements auxquels elle devra inévitablement faire face.
Figure 1 : Cycle « Planifier – faire – étudier – ajuster »
On notera avec intérêt qu’embrasser la pensée scientifique élimine la peur dont parlait Deming parce qu’il n’y a pas de réel revers, seulement des expériences qui vous rapprochent toujours un peu plus de la solution, peu importe leurs résultats.
Comme le disait Adam Savage, hôte de Mythbusters : « En réalité, ça n’existe pas une expérience manquée. Tout test qui donne des données valides est un test valide. »7
Ou, comme l’a si bien exprimé Thomas A. Edison par sa célèbre phrase à propos de ses innombrables tentatives ratées d’inventer l’ampoule électrique : « Je ne me suis pas trompé. Je viens de trouver 10 000 façons qui ne fonctionnent pas. »8
Les organisations ne se tournent pas naturellement vers l’amélioration continue. Il faut des efforts déterminés et concertés de la part de la direction pour créer ce type de comportement et de culture.
J’ai adapté quelques éléments clés à garder en mémoire, tirés des écrits de Mark Graban, un expert qui s’est penché sur l’adaptation du Lean aux soins de santé.9, 10
Il est notoire que le secteur des soins de la santé est un environnement qui résiste aux nouvelles idées ne provenant pas de médecins qui publient dans des revues médicales dont les articles sont évalués par des pairs. L’expérience acquise par Graban lorsqu’il a amené l’amélioration continue dans cet environnement rend ses conseils précieux pour toute personne intéressée à encourager un tel état d’esprit dans sa propre organisation.
Énoncez votre engagement envers l’amélioration continue et expliquez pourquoi. Dans la plupart des organisations, on observe un réel problème de phénomène de mode avec les nouvelles initiatives, et cela est souvent dû à la justification sous-jacente qui n’a pas été clairement définie.
Les initiatives RH, en particulier, sont reçues avec cynisme et vous pouvez comprendre pourquoi. La plupart des gens ne voient pas comment s’auto-identifier comme une personne extravertie/intuitive/réfléchie/critique sur le test de profil de personnalité Myers-Briggs va affecter la qualité du nouveau processus de développement des produits ou leur boni à la fin de l’année. Les leaders en forme, toutefois, démontrent continuellement comment cela améliore directement l’organisation en faisant le lien avec les plus grands objectifs et la stratégie.
Participez, ne faites pas des discours. Rien n’est plus nuisible à l’établissement d’une culture de l’amélioration continue que l’hypocrisie. Un leader en forme participe personnellement aux activités d’amélioration. Peu importe qu’il soit responsable du projet ou qu’il ne fasse qu’y participer, l’élément clé est une participation régulière. Les gens doivent voir que vous accordez assez d’importance à l’amélioration pour investir votre propre temps et votre énergie dans les mêmes activités que vous leur demandez de faire.
Incitez les gens à œuvrer pour l’amélioration et stimulez-les. L’inertie organisationnelle est une chose puissante. Vous n’allez pas la vaincre ni changer la culture qui prévaut simplement en demandant aux gens d’exécuter un, deux ou même cinq projets. En tant que leader, vous devez continuellement les stimuler pour trouver d’autres améliorations.
Ce type de poursuite continue de l’amélioration peut s’avérer difficile émotionnellement parce que les gens peuvent penser qu’ils n’arriveront jamais à vous satisfaire, mais ce défi est en fait un signe de respect envers la capacité des gens à grandir et apprendre.
Simplement accepter le statu quo est l’équivalent d’un enseignant qui aurait des attentes peu élevées à l’égard de la réussite scolaire des élèves défavorisés, ou d’un coach fixant des attentes peu élevées pour un athlète. Ne pas demander une meilleure performance est une indication tacite que vous ne croyez pas que les gens puissent s’améliorer.
Donnez du temps aux gens. Si vous demandez aux gens de consacrer du temps pour améliorer les opérations d’une organisation, vous devez leur donner du temps pour le faire.
Ne vous y trompez pas, s’engager dans une démarche d’amélioration par la pensée structurée du « planifier – faire – étudier – ajuster » signifie d’y consacrer régulièrement du temps et de l’attention. Google et 3M ont fait couler beaucoup d’encre à propos de leur « 20 % du temps » – du temps libre pour que les personnes puissent travailler sur de nouveaux produits et de nouveaux projets.11
Si créer quelque chose de nouveau vaut bien 20 %, sûrement que l’amélioration de toutes les facettes du fonctionnement d’une organisation vaut au moins 6 % (30 minutes par jour).
Donnez de la visibilité aux idées et réagissez rapidement. Une recherche de « boîte de suggestion » sur Google vous amène à des pages d’images de boîtes avec des cadenas. Je ne sais pas d’où vient la notion que les suggestions des employés devraient être gardées sous clé, comme si elles étaient des bêtes dangereuses, mais la boîte à suggestions classique est souvent vue comme l’endroit où les bonnes idées vont mourir.
Affichez plutôt les idées d’amélioration pour que tout le monde puisse les voir, et réagissez dans les jours suivants. Les organisations en forme savent que si vous ne répondez pas à tous les commentaires, vous augmentez la probabilité que les gens voient vos actions comme une fausse habilitation – de la poudre aux yeux – et non comme un effort authentique d’engager les employés dans un processus d’amélioration continue.
Concentrez-vous sur l’augmentation de la valeur pour le client, non sur la réduction des coûts. Couper dans les dépenses n’est pas particulièrement inspirant. Les gens sont énergisés quand ils peuvent apporter des améliorations qui créent plus de valeur, fournissent un meilleur service à la clientèle et facilitent la vie de leurs collègues et d’eux-mêmes. Demander aux gens de trouver des façons de réduire les coûts est émotionnellement et spirituellement vidant, et constitue une impasse garantie.
Écoutez attentivement les plaintes. Si les gens ne peuvent pas instantanément penser à une amélioration qu’ils pourraient faire, il leur est habituellement plus facile de se plaindre de toutes sortes de choses. De chaque plainte émerge une occasion d’amélioration. Saisissez ces plaintes et incitez les gens à résoudre les problèmes.
Ne supplantez pas les récompenses intrinsèques. De très nombreuses recherches12 montrent que les récompenses extrinsèques, comme un gros boni en argent comptant pour avoir réussi un projet d’amélioration, détruisent les récompenses intrinsèques du projet – la fierté des gens qui font un bon travail, qui trouvent des solutions à des problèmes difficiles et qui accomplissent quelque chose de significatif pour leurs collègues et leurs clients.
Reconnaissez et célébrez. Le désir humain de reconnaissance est étroitement lié à l’idée de récompense intrinsèque. Lorsque quelqu’un réussit à apporter une amélioration, rendez la chose publique, et faites-le dès que l’amélioration est faite. N’attendez pas la prochaine réunion mensuelle ou trimestrielle. Célébrez un travail bien fait et donnez à cette personne la récompense incommensurable d’une reconnaissance parmi ses pairs.
La poursuite de la bonne forme organisationnelle est comme la poursuite de la bonne forme physique. Il n’y a pas de formule secrète, de potion magique ou de raccourci vers la terre promise. Les deux types de bonne forme exigent une concentration et un engagement continus envers le dur travail de l’amélioration.
Quand vous acceptez vos limitations et vos faiblesses physiques ou organisationnelles comme des occasions de croissance, et que vous voyez le parcours sans fin vers la perfection comme une chose qui en vaut la peine, vous avez franchi la première étape pour évacuer votre peur et libérer le pouvoir de vos employés.
1. W. Edwards Deming, Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology Press, 1982.
2. Hubie Brown, Hubie Brown on Jordan, NBA Media Ventures, 2001.
3. Taiichi Ohno, Ask « Why » Five Times About Every Matter, Toyota Traditions, mars 2006.
4. John Shook, How to Change a Culture: Lessons from NUMMI, MIT Sloan Management Review, hiver 2010.
5. Scott Keller et Carolyn Aiken, The Irrational Side of Change Management, McKinsey Quaterly, avril 2009.
6. Helpful Elements Staff, The Kaizen Approach to Change, Helpful Elements, janvier 2015.
7. Adam Savage, émission télévisée Mythbusters, Brainy Quote.
8. Thomas A. Edison, Brainy Quote.
9. Mark Graban, Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction, CRC Press, 2008.
10. Mark Graban et Joseph E. Swartz, Healthcare Kaizen: Engaging Front-Line Staff in Sustainable Continuous Improvement, Productivity Press, 2012.
11. Kaomi Goetz, How 3M Gave Everyone Days Off and Created an Innovation Dynamo, 1er février 2011, Fast Co. Works.
12. Pour des exemples de recherches sur les récompenses des employés, voir K.O. McGraw, The Detrimental Effects of Reward on Performance: A Literature Review and a Prediction Model, disponible chez Mark R. Lepper and David Greene, eds., The Hidden Costs of Reward: New Perspectives of Human Behaviour, L. Erlbaum Associates, 1978, pp. 33-60.
DANIEL MARKOVITZ est président de Markovitz Consulting à Corte Madera, CA. Il détient un MBA de la Stanford University Graduate School of Business de Californie. Il est l’auteur de deux livres qui ont remporté le Shingo Research Award, A Factory of One (Productivity Press, 2013), et Building the Fit Organization (McGraw Hill, 2016).
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