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Fiche outil

Trousse de départ agile

Apprivoiser en douceur les méthodes agiles

Transformer la façon de travailler d’une équipe en adhérant aux méthodes agiles peut être intimidant si on essaie de prendre de trop grosses bouchées. Cela tombe bien puisque l’esprit agile recommande habituellement de « se mettre en mouvement » le plus tôt possible sans essayer de tout régler du premier coup. Alors, pourquoi ne pas appliquer ce principe au moment d’amorcer la transition de l’équipe vers la méthode agile elle-même?

Les trois pratiques décrites dans cette fiche vous permettront d’y arriver.

L’équipe devra d’abord rendre son travail visible en affichant les tâches de tous les membres sur un mur de travail.

Puis, elle se réunira quotidiennement devant son mur de travail et chaque membre partagera le travail accompli hier, celui qui sera accompli aujourd’hui et tout obstacle l’empêchant de progresser.

Enfin, à une fréquence déterminée par l’équipe, les membres se réuniront afin de faire une rétrospective de leur mode de fonctionnement et d’y apporter des améliorations. Ces balises étant très larges et pratiquement universelles, le virage agile peut être amorcé par une grande variété d’équipes travaillant dans un but commun.

Résultats

  • Mise en pratique des valeurs associées à l’agilité : respect, courage, ouverture, confiance.
  • Progression graduelle vers une équipe autogérée dont les membres développeront de plus en plus d’autonomie et seront engagés.
  • Livraison de valeur rapide et fréquente.
  • Mise en commun des priorités de chacun afin d’obtenir un portrait d’ensemble.
  • Climat naturellement propice à l’amélioration continue.

Conditions de succès

  • Avoir une équipe de cinq à dix personnes travaillant dans un espace de collaboration où pourront être affichés le mur de travail et d’éventuels indicateurs appartenant à l’équipe.
  • Définir une mission claire pour l’équipe afin de faciliter la priorisation des tâches.
  • Choisir une équipe qui a beaucoup de tâches en attente faute de temps pour les accomplir.
  • Laisser l’équipe faire ses propres expériences : SA réunion quotidienne, SON mur de travail et SA rétrospective.
  • Former un coach qui pourra faire progresser l’équipe une fois qu’elle aura apprivoisé ces trois pratiques et voudra approfondir l’agilité.

Méthode

L’équipe devra, dans l’ordre, définir la première version de son mur de travail, y afficher les tâches à faire/en cours, débuter ses réunions quotidiennes et enfin, réaliser sa première rétrospective afin d’améliorer tous ces éléments.

1. Concevoir le mur de travail

Il est recommandé de démarrer l’équipe avec un mur de travail intentionnellement simple, qui pourra au besoin être bonifié après quelques semaines d’utilisation. La version la plus minimaliste d’un mur de travail se présente comme suit :

  • À faire : Regroupe l’ensemble des tâches que l’équipe doit réaliser.
  • Priorisé : Regroupe les tâches que l’équipe doit réaliser prochainement.
  • En cours : Regroupe les tâches que les membres de l’équipe sont en train de réaliser.
  • Terminé : Regroupe les tâches que les membres de l’équipe ont terminées récemment (elles demeurent typiquement là quelques jours tout au plus, le temps de s’assurer que tous les membres de l’équipe sachent que ces tâches sont terminées).

Résistez à la tentation de compliquer le mur de travail dès le départ. La rétrospective sera la tribune toute désignée pour proposer des améliorations, après une semaine ou deux d’expérimentation par les membres de l’équipe.

Par exemple, voyant la colonne En cours qui déborde, l’équipe voudra peut-être identifier les tâches qui sont en attente prolongée d’un client ou d’un fournisseur. Si c’est la colonne À faire qui déborde, l’équipe voudra peut-être réviser la granularité des tâches affichées. Ces discussions seront plus riches lorsqu’elles seront basées sur l’expérience vécue plutôt que dans un exercice théorique au moment de la conception initiale du mur de travail.

Au terme de cette étape, l’équipe disposera d’un mur de travail, typiquement un tableau blanc affiché dans les bureaux des membres de l’équipe.

2. Inscrire les tâches sur le mur de travail

Une fois le mur de travail conçu, il faut le remplir de tâches! À moins qu’il s’agisse d’une équipe qui vient à peine d’être créée, il est fort probable que les membres travaillent déjà activement sur des tâches et connaissent aussi celles à venir.

Les tâches prendront habituellement la forme de notes autocollantes disposées dans la colonne appropriée du mur de travail. Voici trois bonnes questions à poser à l’équipe à cette étape-ci :

  • Veut-on exclure certaines tâches? Un bon exemple pourrait être une tâche récurrente (ex. prendre les appels du soutien technique ou vérifier quotidiennement l’état des commandes fournisseurs). Ces tâches « perpétuelles » risquant d’embourber le mur, elles pourront être suivies de façon plus appropriée au moyen d’indicateurs.
  • Veut-on établir une durée minimale de travail? Certaines équipes n’affichent par exemple que les tâches nécessitant au minimum deux ou quatre heures de travail. L’idée est de ne pas alourdir la gestion avec des tâches trop brèves.
  • Quelle information veut-on voir sur les notes autocollantes? Il ne faut pas oublier que les membres de l’équipe se réuniront chaque jour devant le mur de travail et que les notes autocollantes doivent donc leur « parler ». Chaque information devrait avoir un emplacement défini sur la note. Voici des exemples d’informations qui peuvent être pertinentes pour une tâche donnée :
    • description sommaire de la tâche;
    • livrable(s) de la tâche;
    • ampleur de la tâche. Le concept des tailles de T-shirts (S, M, L, XL, XXL) peut être utilisé ici (cela réduit à cinq le nombre de catégories). Chaque taille peut correspondre à une fourchette d’heures (ex. S = 4-8 heures de travail);
    • date à laquelle il faut avoir terminé la tâche, si applicable;
    • noms ou initiales des membres de l’équipe qui travaillent sur la tâche (typiquement ajoutés lorsque la tâche devient En cours).


Une fois que l’équipe a défini le format d’une tâche, il ne reste plus qu’à lui demander de créer autant de tâches que nécessaire selon les paramètres convenus. Ces tâches seront ensuite disposées sur le mur de travail. La « promotion » d’une tâche de la colonne À faire à la colonne Priorisé peut être faite par le coordonnateur de l’équipe ou collectivement lors de la réunion quotidienne.

Au terme de cette étape, l’ensemble des tâches connues de l’équipe sera clairement illustré sur le mur de travail, selon une méthode standard approuvée par tous les membres. Voilà qui facilitera les discussions et la gestion des priorités!

3. Commencer les réunions quotidiennes

Dès le lendemain du jour où le mur de travail a été couvert de tâches, l’équipe doit décider à quelle heure et pour combien de temps (de 15 à 30 minutes) elle va se réunir chaque jour. Il est recommandé de tenir les réunions debout (stand-up meeting en anglais). Cela dynamise les discussions (les gens déplacent eux-mêmes leurs notes autocollantes) et aide naturellement à les raccourcir.

L’animateur de cette rencontre peut être un membre de l’équipe en alternance ; cela contribue à conscientiser tout le monde à l’importance de garder les discussions brèves et alignées sur les trois questions classiques :

  1. Qu’est-ce que j’ai fait hier?
  2. Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui?
  3. Est-ce que des obstacles m’empêchent de progresser?

Chaque membre de l’équipe répond idéalement aux questions dans cet ordre. Évidemment, les réponses devraient graviter autour des tâches affichées sur le mur de travail. C’est pourquoi, lors des premières rencontres quotidiennes, les membres de l’équipe auront souvent le réflexe d’ajuster le mur de travail ou les paramètres des tâches établis aux étapes 1 et 2. Toutefois, il est préférable de tenir ces discussions lors de la rétrospective (étape 4). Cela empêche que des

« saveurs du jour » entraînent des modifications constantes au fonctionnement de l’équipe, ce qui a souvent comme résultat de la lancer dans toutes les directions ou même de la faire tourner en rond.

Les obstacles mentionnés à la question 3 sont pris en note par l’animateur. À la fin de la réunion quotidienne, on peut demander à certains membres de l’équipe de demeurer quelques minutes, le temps d’aider à surmonter les obstacles en question.

À la fin de cette étape, on aura établi les conditions d’une réunion quotidienne (plage horaire définie) à laquelle assisteront tous les membres de l’équipe afin de faire le point sur les tâches affichées sur le mur de travail.

4. Faire une rétrospective

Au cœur de l’agilité se trouve cette question toute simple : « comment pouvons-nous devenir meilleurs? »

La réponse? En regardant comment nous avons travaillé. La rétrospective représente en effet la principale pratique d’amélioration. Elle prend la forme d’une rencontre planifiée à une fréquence définie par l’équipe (habituellement toutes les deux ou trois semaines).

C’est lors des rétrospectives que tous les membres de l’équipe pourront améliorer/raffiner les paramètres définis aux trois étapes précédentes.

L’équipe pourrait, par exemple :

  • changer la disposition des colonnes du mur de travail ou ajouter de nouvelles sections ;
  • changer le format de la note autocollante ou les critères qui font qu’une tâche se retrouve ou non au mur de travail ;
  • préciser les questions à répondre lors de la réunion quotidienne pour certains membres de l’équipe. Par exemple, pour quelqu’un qui répond aux appels du soutien technique, il est peut-être pertinent de demander « combien d’appels avons-nous reçus hier? » ou encore « y a-t-il eu une défaillance technique majeure hier? »

Une bonne façon d’encadrer la rétrospective est de demander aux gens de répondre aux questions suivantes :

  • Que devrait-on commencer à faire? – Allez (Start)
  • Que devrait-on arrêter de faire? – Stop (Stop)
  • Que devrait-on continuer de faire? – Continuez (Continue)

Les membres de l’équipe peuvent créer des notes autocollantes en réponse à chacune des trois questions et les remettre à l’animateur pour qu’il les regroupe. Il s’en dégagera naturellement trois conclusions :

  • Il nous manque un paramètre pour résoudre une impasse ou continuer d’avancer et il faut en proposer un pour combler ce vide jusqu’à la prochaine rétrospective (Allez).
  • Un paramètre en place depuis la dernière rétrospective n’apporte pas de valeur ajoutée à l’équipe et doit être arrêté (Stop).
  • Un paramètre en place depuis la dernière rétrospective apporte beaucoup de valeur ajoutée à l’équipe et doit être maintenu (Continuez).

Si certaines des nouvelles propositions nécessitent du travail, il est important de les suivre sur le mur de travail comme toutes les autres tâches de l’équipe! Quelqu’un devra se les approprier pour s’assurer que ce qui a été discuté sera bel et bien mis en place. L’équipe s’engage par le fait même à adhérer au nouveau mode de fonctionnement tel qu’il aura été redéfini, et ce, jusqu’à la prochaine rétrospective.

Le fait que la rencontre soit récurrente et planifiée réduit les discussions décousues, impulsives, qui n’ont pas de conclusion formelle ou qui n’incluent qu’une partie des membres de l’équipe. « On en parlera à la rétro » deviendra une phrase classique!

Lorsque l’équipe aura atteint une certaine maturité, la rétrospective sera le moment idéal pour discuter de virages plus importants qui l’amèneront encore plus loin sur le chemin de l’agilité (ex. conversion du mur de travail en kanban ou livraison du travail en mode itératif).

À la fin de cette étape, l’équipe disposera d’un plan de réunions tenues à une fréquence déterminée et qui serviront à améliorer les pratiques agiles en place pour qu’elles apportent encore plus de valeur et soient mieux adaptées à son mode de fonctionnement.

Références

Retrouvez cette fiche outils et plusieurs autres dans notre guide Le stratège qualité – Superhéros

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