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Fiche outil | Monique Foisy

Valeurs de l’organisation

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Déclarer les croyances fondamentales de l’organisation

Toute entreprise se réalise en affirmant d’abord ses convictions et ses principes, qui font partie de sa culture et qu’on appelle aussi « valeurs ». Proposées par chacun des membres du personnel et choisies par la direction, elles orientent les attitudes et le comportement des employés. Les valeurs répondent à la question : en quoi croyez-vous?

Les principes en question engagent l’entreprise envers la manière dont les employés souhaitent se traiter les uns les autres et se comporter envers la clientèle.

Les éléments à considérer sont nombreux et habituellement d’ordre éthique. Pour n’en nommer que quelques-uns : écoute, courtoisie, respect, innovation. Il peut s’agir également de groupes de mots plutôt que d’un seul mot.

Les valeurs font l’objet de documents officiels et de directives claires à diffuser à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. La direction a un rôle important à jouer dans l’utilisation de plans structurés et de moyens efficaces de communication. Il n’est pas impossible que certains mots se retrouvent aussi dans la mission de l’entreprise. Cela est normal puisque les objectifs de la mission et des valeurs, quoique différents, comportent des éléments pouvant se recouper. Bien formulées, les valeurs, la mission et la vision sont un outil efficace.

Résultats

  • Comportements éthiques des employés compatibles avec les valeurs de l’organisation.
  • Confiance du public et de la clientèle.

Conditions de succès

  • Consulter tous les employés pour créer les énoncés de valeurs.
  • Utiliser les énoncés de valeurs comme base à la formation, au renforcement et à la reconnaissance ainsi que pour aligner les pratiques de l’organisation.

Méthode

Il est primordial de s’assurer que les valeurs sont appliquées par tous les employés, partout dans l’entreprise.

1. Sonder tous les employés

Les valeurs sont de nature personnelle et individuelle. La collecte d’informations doit respecter ces contraintes. Un sondage anonyme fait très bien l’affaire dans ce contexte. Posez la question suivante à vos employés : « quels sont les guides ou principes qui doivent dicter comment les employés se traitent les uns les autres et traitent les clients? ».

2. Consolider les suggestions des employés

À ce stade-ci, il s’agit de compiler les données obtenues. Il est souvent d’usage de regrouper et de reformuler légèrement les sous-groupes afin de pouvoir dégager des tendances. Le nombre de fois qu’un mot ou un groupe de mots ressort peut être un bon indicateur de la popularité d’une valeur en particulier.

3. Partager les propositions pour obtenir un consensus

Un nombre idéal de valeurs se situe entre cinq et sept. Si vous en avez trop, il sera difficile de les mémoriser et d’aligner les actions qu’elles recouvrent. Vous ne pouvez donc pas tout conserver. Si certaines valeurs sont d’égale popularité et que vous hésitez dans votre choix, faites voter vos employés! De façon générale, il sera assez simple de faire un choix final qui résumera ce à quoi vous croyez comme organisation.

Exemple

Voici quelques énoncés de valeurs. Certains se déclinent en mots seuls, d’autres en groupes de mots ou phrases courtes. Certains sont même illustrés. Travaillez avec ce qui vous convient le mieux!

Mouvement québécois de la qualité

  • Excellence, innovation, partage, esprit d’équipe, professionnalisme et leadership

Cirque du Soleil

  • Préserver l’intégrité de notre processus de création
  • Reconnaître et respecter la contribution de chacun à l’œuvre commune
  • Repousser les limites du possible
  • Puiser notre inspiration dans les diversités artistique et culturelle
  • Encourager et promouvoir le potentiel de la jeunesse

Références

  • How to write a Values Statement. Virtual Strategist – M3planning (vidéo mise en ligne sur YouTube le 2008-07-17 et consultée le 2016-10-12).
  • NOËL, Kathy, À quoi servent les valeurs. Journal Les Affaires. 2009.
  • BARRETT , Richard, The Values-Driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit. 1st edition, Routledge, ISBN 978-0-415-81502-4, 2014.

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