Réingénierie

De la prudence avant tout

En raison de son haut niveau de risque, la réingénierie doit être justifiée par les motifs suivants :

il y a urgence stratégique (contexte technologique, situation du marché)
l'entreprise est mûre pour une transformation en profondeur.

Si la gravité de la situation n'est pas évidente par rapport au contexte d'affaires et qu'on dispose de temps pour implanter graduellement les changements requis, il vaut mieux éviter les risques de changements radicaux impliqués par la réingénierie.

Avant d'entreprendre une démarche de réingénierie, il faut s'assurer qu'on en a bien besoin. Comment ? En évaluant la situation. Essentiellement, la stratégie d'intervention dépend de la position relative des trois éléments suivants :

les exigences des clients ou l'avantage concurrentiel souhaité (le niveau de performance recherché)
le niveau de performance actuel de l'entreprise
les meilleures pratiques dans le domaine.

1L'évaluation

Si la réingénierie est indiquée pour le processus sélectionné, la première étape à franchir consiste à définir un mandat de projet. Il faut :

élaborer la vision de ce que sera le processus après la réingénierie
préciser les objectifs
effectuer une étude préliminaire de faisabilité
évaluer la capacité de l'organisation à entreprendre des changements majeurs.

2Le démarrage

La direction doit ensuite constituer une équipe de réingénierie composée essentiellement d'un chef de projet, de membres qui connaissent bien le processus à l'étude et de représentants des clients et des fournisseurs. Les premières rencontres portent sur le mandat à réaliser afin d'en dégager une vision commune.

Le changement est une source d'anxiété pour les personnes touchées par un projet de réingénierie, surtout si celles-ci sont plus ou moins au courant de sa portée. Bien informées, elles peuvent s'engager volontairement et atténuer leur résistance au changement. Il faut donc élaborer une stratégie d'information et préparer un plan de communication (voir fiches Communication du changement et Plan de communication interne).

3L'analyse

La troisième étape vise à cerner les possibilités et les limites du processus. Il est important d'investir l'effort nécessaire pour amener l'équipe à bien comprendre la capacité du processus existant. Cette analyse comporte plusieurs activités :

comparer avec l'externe
détailler les activités
identifier les problèmes et les opportunités
évaluer la technologie
analyser les écarts.

4La conception

La quatrième étape porte sur la conception du nouveau processus qui permettra d'atteindre les résultats escomptés. La conception proprement dite consiste à décrire le processus idéal et à en étudier la faisabilité, les risques, les impacts et la capacité de l'organisation à le réaliser.

La modification d'un processus peut occasionner des impacts importants. Il sera peut-être nécessaire de changer la structure organisationnelle, d'engager de nouveaux employés, d'en redéployer d'autres, de donner de la formation, etc. C'est pourquoi la réingénierie va de pair avec une approche globale de changement. Le modèle bien connu des sept S propose une approche globale systémique doublée d'une vision partagée. Chacun des sept volets influence les six autres.

5La mise en oeuvre

La mise en oeuvre d'un nouveau processus consiste à préparer le plan détaillé d'implantation. Ce plan doit couvrir la transition entre l'ancien et le nouveau processus, les changements organisationnels et les efforts requis pour obtenir l'adhésion des intervenants.

On doit également former les intervenants, réaliser les activités prévues au plan et en faire le suivi. Si les changements sont importants, l'équipe de projet s'adjoindra d'autres membres pour l'étape d'implantation.