Cette approche est tirée de la Banque des meilleures pratiques d’affaires du Mouvement québécois de la qualité. Nous tenons à remercier Novatech de sa précieuse collaboration.
Les processus et les outils mis en place chez Novatech pour soutenir les ventes ont pour but de développer une connaissance du marché des produits de Novatech et d’appuyer les représentants dans la recherche d’informations utiles pour la croissance des ventes. Ils permettent aussi de donner des assises à la gestion à distance de l’équipe des ventes et de suivre de façon systématique l’évolution de la satisfaction et des attentes des clients.
Le Groupe Novatech est une entreprise manufacturière québécoise ayant fait ses débuts en 1982 dans le marché de la fenêtre de porte. Fière de plus de 30 ans d’expérience, l’entreprise fabrique des fenêtres de porte sur mesure, des panneaux de portes d’acier, des portes patio, des cadres pour fenêtres de portes, des profilés d’extrusion de PVC, des moustiquaires rétractables et des stores intégrés pour vitrage. Le Groupe Novatech possède des installations ultra-modernes d’une superficie combinée de plus de 700 000 pieds carrés. Novatech exploite plus de 12 usines à travers le Canada et en Europe. Ses produits sont distribués à l’international. La transformation de Novatech de fournisseur local en un chef de file nord-américain continue de s’accélérer. Cette transformation se manifeste dans la poursuite de l’excellence, l’automatisation et l’innovation à tous les niveaux de l’entreprise.
L’entreprise s’est donnée pour mission d’améliorer l’expérience client en matière d’habitation. L’équipe de direction est orientée sur l’action et les résultats. Elle identifie chaque année des projets d’amélioration à réaliser afin que tous les secteurs de l’organisation obtiennent les résultats attendus. Des démarches d’amélioration continue sont en place depuis plus de vingt ans chez Novatech. L’entreprise a d’ailleurs été l’une des premières entreprises de son secteur à obtenir une certification ISO.
Novatech assure sa place sur les marchés canadiens et dans une dizaine de pays à travers le monde en offrant des produits à valeur ajoutée. Elle tente d’accroître constamment son niveau de compétitivité par ses démarches qualité. L’innovation, la recherche et le développement de produits constituent pour elle des atouts concurrentiels. Son intégration verticale lui permet d’offrir des produits correspondant aux besoins spécifiques de ses clients en contrôlant la qualité, les délais et les coûts de production.
Peu de données commerciales existaient sur le marché des portes et fenêtres de portes, car il s’agissait d’un secteur dominé par des PME. Lorsque les outils actuellement en vigueur ont été mis en place, la connaissance des marchés reposait uniquement sur l’expérience du vice-président aux ventes. Pour soutenir son développement, Novatech se retrouvait dans la position de devoir produire elle-même les données dont elle avait besoin sur l’état du marché de ses produits. L’équipe des ventes étant répartie sur un large territoire, le Canada et les États-Unis, il devenait nécessaire de systématiser certains processus afin de faciliter sa gestion à distance.
On demanda d’abord à tous les représentants de poser des questions à leurs clients au sujet de leur part de marché, de celle de leurs concurrents, etc. en les préparant pour ce genre de travail. Ces données devaient ensuite être compilées dans un fichier central en tenant compte de la segmentation du marché en six types d’acheteurs bien caractérisés. Trois blitz de recherches d’informations furent réalisés. Entre ces actions concertées, d’autres informations s’ajoutent de façon continue au fichier permettant de dégager des tendances pour chaque gamme de produits.
Cette cueillette d’information s’est réalisée en comptant sur une responsable qui prend contact avec les représentants afin de recueillir l’information. Ces derniers sont souvent des gens de relations qui n’ont pas beaucoup de goût pour la compilation de données. On leur facilite la tâche par des outils, mais aussi en ne leur demandant pas d’opérer eux-mêmes ce qu’ils considèrent souvent comme étant de la « paperasse ». Ils ont tout de même à remplir un court compte-rendu de chaque rencontre en indiquant les sujets discutés, les intérêts du client, les résultats de la rencontre et, point majeur, les actions à mettre en œuvre suite à cette rencontre.
Une firme spécialisée analyse les données recueillies, lesquelles se précisent de plus en plus et permettent d’établir une véritable vision du marché. Un effort particulier de cueillette d’information se réalise lors de l’achat d’une nouvelle usine ayant une nouvelle gamme de produits. Des sondages sont aussi effectués par une firme externe. Ils permettent de confirmer la vision et d’obtenir un avis provenant de l’extérieur de l’entreprise.
Le processus que les représentants doivent suivre pour réaliser leur travail est résumé dans le tableau suivant. Ce processus s’est mis en place par étapes en respectant les capacités de chacun et s’est amélioré au cours des ans.
Novatech complète ses informations et intensifie sa relation avec ses clients par des rencontres visant à bien comprendre leurs enjeux. Certains clients sont rencontrés chaque année, d’autres aux deux ou trois ans pendant une période de deux heures dans leurs locaux. Ces rencontres sont réalisées en dehors du temps où les négociations et les achats sont conclus. On n’y parle pas de contrats ni de Novatech, mais on pose des questions et on écoute les clients. Participent à ces rencontres le représentant affecté à ce client et une personne du management, soit le vice-président Ventes, soit l’un de ses deux directeurs des ventes. Chaque année, on tient 30 à 40 de ces rencontres.
Le canevas de rencontre et le rapport qui y fait suite cherchent à préciser pour chaque client :
Ces rencontres sont riches de renseignements et permettent d’anticiper les besoins du marché. Elles servent les ventes, mais peuvent nourrir aussi les efforts de marketing et d’innovation. C’est ainsi, par exemple, que l’on a vu venir le besoin de conservation de l’énergie et que l’on a été à même de certifier les produits de Novatech « Energy Star » et même de soutenir les clients dans leur certification. Ces rencontres servent à séparer les « bruits du marché » des véritables occasions d’affaires.
L’analyse des données se réalise en accordant une attention à la fois au produit, à la valeur ajoutée, à la qualité, au prix et au service marketing. Pour chacun de ces aspects, l’analyse se raffine selon les éléments illustrés.
Chaque semaine, les informations recueillies par les représentants et les rencontres sont synthétisées par le département Ventes et acheminées au président, au vice-président Marketing et Innovation, aux chefs de produits, au coordonnateur du service à la clientèle. Ces informations régulières assurent un suivi et une meilleure connaissance des clients. Chacun devient plus sensible aux signaux du marché.
La force de vente se réunit aussi deux ou trois fois par an pour une période de deux ou trois jours au siège social de Ste-Julie. Le premier jour, chaque responsable de territoire (Québec, Ontario, Atlantique, Ouest canadien, États-Unis, Europe) présente sa situation, ses défis, ses projets, etc. à l’exécutif de la compagnie : président, vice-présidents, chefs de produit, directeur du service à la clientèle. Le deuxième jour, le groupe se verra présenter les nouveaux produits, les changements dans la qualité, les enjeux de la compagnie, etc. On organisera aussi des activités de team building ou de coaching.
Il est plus facile de donner du coaching à partir de véritables situations documentées et de repérer les défis en ayant des données claires et des faits concrets.
Il est possible de réagir rapidement à toute insatisfaction, car toute insatisfaction documentée est acheminée au service à la clientèle qui a 48 heures pour répondre.
La centralisation de données permet de relier efficacement les ventes au service à la clientèle, au marketing et à la qualité.
Il vaut mieux présenter la nouvelle approche, en expliquer l’utilité et implanter les nouvelles façons de faire par étapes en commençant par répondre aux besoins prioritaires. Tous les gestionnaires concernés doivent être mis à contribution.
Les représentants ne sont pas des cartésiens; ce sont des gens de relations. S’ils le peuvent, ils préfèrent éviter de documenter des fichiers. Par contre, ils ont beaucoup de temps sur la route; on peut alors leur téléphoner et les questionner pour enrichir les données.
Pour assurer la cohérence et le traitement régulier des données, il faut que quelqu’un en soit responsable et assure les suivis.
Il y a beaucoup d’outils Lean utiles, mais il faut qu’ils soient adaptés à chaque situation et qu’ils soient perçus comme utiles par ceux qui doivent les utiliser. Il faut éviter de chercher un niveau de précision dont on n’a pas besoin.
Il semble que vous n'ayez pas encore fait de choix.