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Webzine | 27 mai 2021

Expérience formative

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Des leaders d’opinion donnent leur point de vue sur les répercussions, les possibilités et les difficultés associées à la gestion Lean

Pour une entreprise comme pour une personne, une des meilleures voies vers la qualité est d’apprendre de ses erreurs et de celles des autres. Lors de la conférence internationale « Excellence Inside » de l’Association for Manufacturing Excellence qui a eu lieu à Toronto en octobre 2014, j’ai eu l’occasion de discuter avec plusieurs leaders d’opinion et d’obtenir leurs commentaires sur la gestion Lean et ses répercussions sur les entreprises d’aujourd’hui.

Le présent article recueille les réponses de ces experts à une série de questions portant sur la gestion Lean.

Experts :

  • Daniel T. Jones
    Fondateur et président de la Lean Enterprise Academy (Herefordshire, Royaume-Uni)
  • Daniel Markovitz
    Président de TimeBack Management (Corte Madera, Californie)
  • James P. Womack
    Fondateur et conseiller principal au Lean Enterprise Institute inc. (Cambridge, Massachusetts)
  • John Shook
    Président du conseil et PDG du Lean Enterprise Institute inc. (Cambridge, Massachusetts)
  • Karen Martin
    Présidente du Karen Martin Group inc. (San Diego, Californie)
  • Michael Bremer
    Président du Cumberland Group (Chicago, Illinois)
  • Mike Rother
    Chercheur, ingénieur, enseignant et auteur spécialisé dans la gestion de style Toyota

Q : Comment vous êtes-vous intéressé à la gestion Lean?

Markovitz : J’ai fréquenté l’école de commerce à Stanford au début des années 1990 et je n’avais jamais entendu parler de la gestion Lean. Cela dit, un de mes cours proposait Le système qui va changer le monde1 parmi les lectures optionnelles. J’ai lu le livre après les cours et je l’ai trouvé génial, mais je ne m’en suis pas servi pendant les 12 années qui ont suivi.

Aux alentours de 2002, un ami et moi donnions des formations sur la gestion du temps en entreprise et j’ai découvert que les concepts étaient semblables à ceux de la gestion Lean. Après avoir relu le livre en plus d’un autre intitulé Système lean2, j’ai eu une révélation. J’ai passé les trois ou quatre années suivantes à tenter d’établir des rapports entre le rendement individuel, la productivité et la gestion Lean. C’est ce qui m’a poussé à écrire mon livre3. Puis je me suis intéressé de plus en plus aux systèmes qui devaient changer et en avaient la capacité.

Shook : J’ai découvert la gestion Lean en 1983 quand j’ai été embauché par Toyota pour travailler à la nouvelle entreprise New United Motor Manufacturing Inc. En une année seulement, l’entreprise est devenue aussi efficace que Toyota en accordant la priorité au travail à accomplir et en créant un système complet de gestion interne.

Martin : J’ai fait mes débuts à l’époque où prévalaient les principes de gestion totale de la qualité de W. Edwards Deming et j’ai passé des années à concevoir et gérer des systèmes basés sur ce modèle. J’ai toujours trouvé qu’il présentait des lacunes du point de vue pratique.

J’ai découvert la gestion Lean en 2000 lorsque j’ai quitté mon bureau de services-conseils après sept ans de service et commencé à travailler à l’Université d’État de San Diego comme directrice de l’institut de la qualité et de la productivité. L’institut offrait un programme sur la production Lean… je n’en avais jamais entendu parler alors j’ai commencé à suivre certains des cours. Le premier cours m’a convaincue en cinq minutes.

La gestion Lean a profondément transformé ma façon de penser. J’ai adoré l’idée que les résultats obtenus en affaires sont liés au respect de l’autre, à l’humilité et à la capacité d’aider chacun à réaliser son plein potentiel. J’étais tellement enthousiaste à l’idée d’appliquer la gestion Lean au domaine de la santé, qui était mon domaine à l’origine, que j’ai quitté l’université peu après pour retourner à mon bureau de services-conseils.

Q : Comment expliqueriez-vous à un cadre ce qu’est la gestion Lean?

Rother : La gestion Lean est une éternelle lutte visant à transmettre de la valeur à un client. Expliquons un peu les termes utilisés…

  • Éternelle : elle ne finit jamais.
  • Lutte : « Plan, Do, Check, Act » (PDCA) ou Planifier, faire, vérifier, agir (PFVA) ; c’est un défi à relever – élément mis en valeur chez Toyota.
  • Transmettre : et non fournir.
  • Valeur : elle change avec le temps.
  • À un client : c’est un client qui se trouve à l’extrémité de votre chaîne de valeur. Un dicton traditionnel circule parmi les employés de Toyota : « Nous construisons des millions de véhicules, mais le client en achète un seul. »

Cela pourrait correspondre à une définition du 21e siècle de la gestion Lean.

Martin : Il s’agit d’un système de gestion d’entreprise comprenant des principes, des pratiques et des outils visant principalement à former le personnel en vue d’obtenir les résultats escomptés. En raison des niveaux multiples et de la complexité de ce système, il est difficile de le décrire brièvement sans trop le simplifier. J’explique aux dirigeants d’entreprise qu’ils peuvent tout avoir… Ils peuvent avoir des employés enthousiastes qui retournent à la maison chaque jour pour remplir leur rôle de conjoint(e) et de parent avec amour tout en réalisant des profits. Ils peuvent aussi avoir des clients si incroyablement fidèles qu’il serait difficile de les perdre. Évidemment, ces résultats ne sont pas faciles à obtenir.

Bremer : Engager le plus d’employés possible dans la création rapide de valeur pour les clients. Je dirais à un dirigeant que la gestion Lean lui permet de motiver les employés au rendement moyen à parfaire leurs compétences et capacités en vue de devenir de meilleurs employés et dans de nombreux cas, de meilleures personnes, puisqu’ils améliorent leur capacité de pensée critique.

Markovitz : C’est un système holistique conçu pour accroître la qualité tout en utilisant moins de ressources en puisant dans tous les talents du personnel de l’entreprise. Le dernier aspect est lié au respect de l’autre, qui à son tour est lié à tout ce que nous faisons.

Q : Quelle est l’idée fausse la plus répandue sur la gestion Lean?

Martin : Les gens ne comprennent pas les efforts nécessaires pour développer des compétences et pour influencer les façons de penser et les comportements. Il est carrément ridicule de penser qu’il est possible de sortir d’une formation de quatre ou cinq jours avec de véritables nouvelles compétences. Et évidemment, lorsqu’un employé obtient une ceinture ou une certification en gestion Lean, on le met dans des situations impossibles et on lui confie la responsabilité d’apporter des changements qu’il n’est pas en mesure de réaliser. Les courtes formations permettent de comprendre les raisons qui justifient une chose et peut-être même sa nature, mais pas les façons de faire.

Les dirigeants croient pouvoir déléguer la gestion Lean et n’avoir rien d’autre à faire – c’est avec eux que j’ai le plus de travail à accomplir. C’est de leur côté que doit avoir lieu le plus important changement de paradigme. Il arrive souvent que la seule manière de réduire les coûts de façon significative soit de faire des mises à pied puisque la main-d’œuvre représente 80 % des coûts. Cependant, cette conclusion va à l’encontre de tout ce qu’on tente de réaliser au sein d’une entreprise Lean.

Ceux qui s’intéressent principalement aux finances pensent souvent que la gestion Lean est seulement axée sur une réduction des coûts, par opposition à la création d’une entreprise flexible en mesure de s’adapter à ce que l’avenir lui réserve.

Rother : Les opinions sont nombreuses, alors je ne sais pas lesquelles sont les plus répandues. Depuis les années 1970, les entreprises sont obsédées par le maintien de la marge bénéficiaire par les coupes budgétaires et l’amélioration de l’efficacité. Mais ces deux aspects à eux seuls ne peuvent pas garantir la croissance de l’entreprise. Dans les années 1990, la gestion Lean était jumelée à l’efficacité et à la capacité d’en faire plus en utilisant moins de ressources, et le milieu des affaires a suivi aveuglément cette tendance. Le message de la gestion Lean est en évolution et ne suscite pas le même enthousiasme qu’auparavant. Les entreprises sont moins emballées par la culture qui y est rattachée et par les transformations nécessaires au niveau de la direction, alors la plupart n’y touchent pas.

Bremer : Les gens croient que la gestion Lean ne s’applique qu’à la production et ne pensent pas à l’utiliser pour autre chose. Ils cherchent seulement à éliminer le gaspillage et non à créer de la valeur.

Shook : Les idées fausses sont nombreuses, et la plupart découlent du fait de considérer la gestion Lean comme un système technique ou social et de la limiter à une méthode de traitement. Toute personne qui se déclare prête à utiliser n’importe quelle méthode d’amélioration des processus à condition qu’elle fonctionne considère la gestion allégée comme une simple méthode d’amélioration des processus. La gestion Lean est un système d’exploitation holistique qui doit être axé sur la raison d’être de l’entreprise. Elle comprend les aspects techniques et sociaux – elle s’applique à tout.

Q : Quelle est l’idée fausse la plus répandue sur la gestion Lean parmi ceux qui l’utilisent?

Bremer : Les gens ne comprennent pas toutes les implications de la gestion Lean, qui offre beaucoup plus de possibilités qu’ils ne le croient. La plupart des gens n’investissent pas assez d’effort dans sa mise en application.

Markovitz : Les gens portent trop d’attention aux outils ou à un aspect particulier de la gestion Lean.

Martin : La plupart des gens ne comprennent pas du tout la gestion Lean et répandent des idées fausses, par exemple qu’elle se résume à réduire les délais d’exécution ou le gaspillage sans chercher à créer et à transmettre de la valeur aux clients. Le mouvement de la gestion Lean s’est lancé dans la mauvaise direction et nombreux sont ceux qui n’ont pas encore changé de cap.

Q : Si une entreprise ne pouvait adopter qu’un seul comportement ou outil associé à la gestion Lean, quel serait-il?

Shook : L’entreprise doit cerner son objectif et déterminer comment y parvenir pour en dégager un processus.

Womack : L’objectif est primordial : il faut savoir ce qu’on a l’intention de faire avant de tenter de le faire.

Jones : Il faut décider comment perfectionner les compétences du personnel pour travailler différemment à l’atteinte des objectifs. Vous pouvez commencer avec le personnel, mais si vous ne comprenez pas ce qu’il faut changer ou quels sont les objectifs, vous n’irez pas très loin. Tout repose sur les objectifs immédiats et à long terme. Cela dit, il faut aussi travailler différemment pour atteindre ses buts et former le personnel pour que l’ensemble de l’entreprise puisse adopter les nouvelles méthodes. Cette formation ne peut provenir que de la pratique.

Womack : Il faut expérimenter et utiliser le cycle PDCA au quotidien. Les étudiants apprennent à l’école à associer la science aux laboratoires. En réalité, tout travail est un acte d’expérimentation. La gestion Lean repose sur l’expérimentation, donc ceux qui la mettent en pratique travaillent comme des chercheurs. Il faut établir une hypothèse claire liée à un objectif. Tout le monde recherche des réponses, des solutions et une certitude qui sont hors d’atteinte. Chaque entreprise doit découvrir ses propres réponses dans un cycle continu de résolution de problèmes et d’apprentissage.

Rother : Lorsqu’on ne connaît pas la réponse, il faut toujours être en mesure de le reconnaître et faire des essais pour en avoir le cœur net. Le plus important est de tenir compte des limites de ses connaissances. C’est une perte de temps de discuter de tout de qui se trouve au-delà de ces limites. Il faut expérimenter. Il peut être très difficile pour un être humain de dire « je ne sais pas » ou « je ne suis pas certain ». Quand vous travaillez pour Toyota, vous avez le droit de répondre « je ne sais pas », mais vous devez expliquer comment vous comptez trouver la réponse (votre cycle PDCA). D’autres personnes sont plus à l’aise de répondre « je ne suis pas certain ». La meilleure réponse est toujours : « voyons voir ». Vous reconnaissez ainsi ne pas savoir la réponse tout en vous mettant à la rechercher.

Martin : Aller voir les autres, demander des explications et faire preuve de respect – ce qui exige de l’humilité. Ce sont les visites au gemba (la « première ligne » ou le lieu de production) qui font le plus défaut. La cause première devient plus facile à trouver si on se rend sur place. Ce n’est pas naturel pour la plupart des gens, mais les dirigeants commencent à comprendre les obstacles que leur personnel doit surmonter lorsqu’ils visitent le gemba. C’est là qu’ils comprennent enfin que le problème est lié aux systèmes et processus et non au personnel.

Q : Quelle est votre plus grande inquiétude par rapport au mouvement de la gestion Lean?

Rother : Ceux qui utilisent la gestion Lean devraient s’efforcer de mieux appliquer le cycle PDCA à leurs activités. Je crois qu’ils ont tendance à attribuer la cause de leurs problèmes à autre chose. Ce qu’on entend le plus souvent ces temps-ci, c’est que la haute direction n’est pas impliquée. Ça revient vraiment souvent. Je ne dis pas que c’est faux, mais ça ne suffit pas à résumer la situation. Les tenants de la gestion Lean doivent se livrer à un auto-examen perpétuel pour apprendre à adapter leurs méthodes.

Jones : Certains cherchent à en faire une spécialité professionnelle, un secret bien gardé qui exige un certificat. Cette approche correspond au taylorisme4 traditionnel, qui sépare la pensée du travail. La gestion Lean exige d’assumer la responsabilité de la résolution d’un problème et d’apprendre à utiliser la méthode scientifique pour trouver la bonne solution. C’est une responsabilité partagée : vous ne pouvez pas vous fier à des conseillers pour résoudre les problèmes à votre place, et tout le monde doit participer. Les seules solutions qui sont durables sont celles que l’on apprend à mettre en pratique par soi-même.

Womack : La manière par laquelle nous avons découvert la gestion Lean fait partie du problème. À l’extérieur de la société, l’expérience de Toyota était souvent décrite comme une équipe tactique menant une opération Kaizen en cinq jours. Cela n’avait rien à voir avec ce qu’avait fait Toyota au Japon. Ces activités ont toujours fait l’objet d’une gestion hiérarchique assurée par un groupe restreint d’employés responsables des processus. Une promesse de changement est initialement très excitante, mais le changement n’est pas durable parce qu’il n’est pas lié au personnel et au système de gestion.

Jones : On parle maintenant plutôt de construire un système de gestion, ce qui correspond à une approche différente. Il faut développer ses capacités à utiliser le cycle PDCA et à résoudre des problèmes pour réussir. L’étape suivante est de se demander comment trouver de nouvelles façons de produire et livrer ses produits. C’est là que la gestion Lean peut aider une nouvelle entreprise. Elle doit être intégrée aux barèmes utilisés pour l’expérimentation et non à la croissance chaotique, qui doit être traitée par la suite.

Womack : Jusqu’à présent, la gestion Lean a souvent pris la forme d’une activité de remodelage visant à corriger des erreurs déjà commises. Les tenants de la gestion Lean sont trop concentrés sur les entreprises existantes et n’aident pas assez les nouvelles entreprises à partir sur le bon pied. Le modèle de la gestion Lean fait un peu partie du problème, car l’industrie des consultants s’est développée en aidant de grandes et vieilles entreprises. De plus, ces entreprises ne s’améliorent jamais considérablement, alors les conseillers obtiennent un poste à vie.

C’est un véritable problème d’ordre éthique. Il est intéressant de noter que l’application de la gestion Lean pour de nouvelles entreprises a commencé dans les médias sociaux. À sa première journée, toute entreprise utilise la gestion Lean, puisqu’elle ne compte qu’une seule personne qui possède toutes les connaissances de l’entreprise. L’apprentissage coopératif est la solution pour éviter de nombreuses erreurs dans de nouvelles entreprises. Notez que cela ne fait pas plaisir aux conseillers en gestion Lean, parce qu’ils ne peuvent pas s’en servir pour faire de l’argent.

Q : Quelles sont les plus importantes possibilités qu’offre la gestion Lean de nos jours?

Markovitz : Une occasion en or se présente pour les travailleurs du savoir. La plupart d’entre eux n’ont jamais été formés pour exercer ce métier. Ils sont surmenés et stressés. Ils ne voient jamais leur famille, ne font pas d’exercice et n’ont pas de passe-temps… ils ne sont pas libres de faire ce qu’ils veulent parce qu’ils sont trop occupés à répondre à des courriels, à se rendre à des réunions et à travailler les fins de semaine. Je crois que la gestion Lean peut aider notre monde à réaliser un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle. Demandez-vous ce que vous considérez comme anormal. Et si l’objectif correspondait à une semaine de travail de 40 heures? Si les tenants de la gestion Lean s’intéressaient davantage à la façon de travailler du personnel, les entreprises bénéficieraient de la contribution de travailleurs du savoir plus heureux, plus épanouis et en meilleure santé. Ce serait un objectif très noble.

Martin : La résolution de problèmes et le cycle PDCA. Lorsqu’une personne apprend à résoudre des problèmes plus efficacement, elle peut appliquer cette aptitude à la résolution de problèmes interpersonnels, communautaires, sociaux ou géopolitiques. La capacité de résoudre des problèmes n’est pas innée pour la plupart des gens, mais ils peuvent la développer.

Lorsqu’on forme une personne à la fois, ce type d’aptitude ou de comportement peut influer grandement sur la vie professionnelle et personnelle. Les gens qui retournent à la maison avec le sentiment du devoir accompli sont en mesure de mieux profiter de leur vie personnelle. Apprendre la pensée critique facilite la vie de tous. Plus il y a de gens qui apprennent à clarifier et résoudre naturellement les problèmes et à identifier leur cause première, mieux ce sera pour notre société.

Markovitz : Pour enseigner la résolution de problèmes, il faut souligner l’importance de définir le problème et de résister à la tentation de sauter sur la première solution qui se présente. Le plus difficile est de formuler vos questions de manière à ne pas influencer la réponse. La résolution de problème est comme un voyage dans l’espace : si votre direction est erronée lors du lancement, ne serait-ce que d’un seul degré, vous pouvez vous retrouver à des années-lumière de votre destination quelques mois plus tard. Si vous ne faites pas assez attention, vous pourriez même finir par résoudre le mauvais problème.

Bremer : Il faut penser de façon plus holistique. La vision à court terme, surtout sur le plan financier, est en train de détruire notre société en raison des méthodes qu’elle force les entreprises et les gens à adopter. Il faut réellement créer de la valeur pour créer de l’emploi. N’est-ce pas ce que disait Henry Ford? Les gens ont besoin de développer leurs aptitudes de pensée critique et de s’engager davantage dans ce qui se passe dans le monde au lieu de se concentrer sur la valeur à court terme de manière si limitée.

Jones : Ce sont les gouvernements, les grandes entreprises qui ont besoin d’amélioration et les nouvelles entreprises qui en bénéficieraient le plus. Le gouvernement nous laisse entrevoir une lueur d’espoir, car il expérimente à l’échelle locale pour déterminer comment améliorer ses services. On supposait que l’éducation serait le dernier domaine dans lequel s’implantera la gestion Lean, et ce n’est effectivement pas encore fait.

Womack : La vraie question est la suivante : comment pousser un gouvernement à réévaluer la nature de ses objectifs réels? Les organisations non gouvernementales (ONG) existent parce que la plupart des pays du monde ont un gouvernement inefficace. Cela dit, les ONG, même celles financées par Bill Gates, sont pauvres et minuscules comparativement aux problèmes qu’elles ont à résoudre. Le modèle de consultation traditionnel ne fonctionne pas dans ce cas-ci parce qu’il n’y a pas d’argent à faire avec les ONG.

Pour que la gestion Lean fonctionne dans les pays pauvres et les nouvelles entreprises, l’apprentissage coopératif est essentiel. Il y a actuellement beaucoup d’activité et de nombreuses occasions d’offrir son aide dans ce domaine. J’expérimente actuellement avec un groupe qui travaille sur la gestion Lean au Guatemala et fait appel à des experts des États-Unis. J’aimerais encourager ceux qui ont fait fortune dans ce domaine à utiliser leurs talents pour aider des pays plus pauvres, comme le Guatemala.

Jones : J’ai fait quelque chose de semblable avec Voluntary Service Overseas, l’équivalent britannique du Peace Corps des États-Unis, quand j’ai travaillé en Afrique pendant un an et demi avant de commencer ma carrière parce que j’avais besoin d’argent.

Références et notes

[1] James P. Womack, Daniel T. Jones et Daniel Roos, Le système qui va changer le monde, Dunod, 1993.
[2] James P. Womack et Daniel T. Jones, Système lean : Penser l’entreprise au plus juste, 2e éd., Pearson, 2009.
[3] Daniel Markovitz, A Factory of One: Applying Lean Principles to Banish Waste and Improve Your Personal Performance, Productivity Press, 2011.
[4] Le système de Taylor est une méthode de gestion développée par Frederick W. Taylor à la fin du 19e siècle. L’objectif de Taylor était d’augmenter la productivité sans augmenter le nombre de travailleurs compétents. Il a atteint son objectif en confiant la planification de la production à des ingénieurs spécialisés et en employant des travailleurs et superviseurs réaffectés en raison de la croissance des usines comme inspecteurs et gestionnaires chargés d’exécuter les plans des ingénieurs. Renseignements supplémentaires à la page http://asq.org/learn-about-quality/history-of-quality/overview/industrial-revolution.html(en anglais).

Auteur

Par David Behling, directeur de l’amélioration des processus au sein de Goodwill Industries of Southeastern Wisconsin and Metropolitan Chicago.

Article traduit et reproduit avec la permission du magazine Quality Progress, février 2014.

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