Les milieux de vie sont de plus en plus complexes et dans la majorité des entreprises, les gestionnaires interviennent auprès d’employés ayant des connaissances, des valeurs et des convictions variées. Le travail quotidien exige des savoirs de plus en plus spécialisés qui demande la mise en commun de différentes expertises et cette complexification exige pour les entreprises, un changement important du modèle traditionnel de gestion.
D’autre part, le développement des sciences du management, des technologies et la multiplication des lois et des règlements entraîne aussi une complexification des tâches dans les entreprises. Pour tenir compte de la complexité, les entreprises doivent prendre en compte des informations qui viennent du terrain pour prendre de bonnes décisions et la gestion participative favorise cette prise en compte.
La gestion participative est un processus de décision et de mobilisation qui inspire, oriente et aligne les efforts de façon conjointe des employés ayant un rang hiérarchique différent dans l’organisation. Ce processus permet d’identifier et d’analyser des problématiques afin d’y trouver des solutions durables dans le respect de la mission et des valeurs organisationnelles. L’approche repose sur certaines valeurs comme le dialogue, l’écoute, le respect et la résolution de problème, ce qui stimule l’engagement des personnes.
Voici les 11 étapes par lesquelles GE aviation de Bromont est passée pour implanter la gestion participative et en récolter les bénéfices.
Au début des années 1980, GE Corporatif décidait de construire une nouvelle usine manufacturière à Bromont au Québec. Par le truchement de son président de l’époque pour lequel on reconnaissait un leadership visionnaire, ce dernier voulait que les meilleures pratiques en management soient utilisées pour Bromont, et il ambitionnait un modèle de gestion différent et d’avant-garde pour cette nouvelle usine.
Ce dernier aspirait aller encore plus loin avec l’approche traditionnelle du travail d’équipe chez GE et ceci, même s’ils étaient une référence dans l’industrie pour le travail d’équipe. Le président Jack Welch rêvait pour GE Bromont d’une approche de gestion complètement différente des autres usines de GE aviation dans le monde. Il souhaitait le développement d’une contribution à long terme des employés dans la nouvelle usine de Bromont et aussi, que les employés soient gérés différemment. Il voulait un nouveau processus de travail et de décision en équipe où l’on identifierait et analyserait des problématiques afin d’y trouver des solutions durables dans le respect des valeurs de l’entreprise.
La volonté, le courage et l’enthousiasme de développer, d’implanter, de mesurer et d’améliorer l’approche de gestion participative chez GE Bromont, adhérait parfaitement aux valeurs fondamentales et à la culture de Team Work déjà bien apprivoisées par GE corporatif.
Dès son inauguration en 1982 afin de répondre aux attentes du président, les gestionnaires de GE Bromont bouleversaient les principes de la gestion traditionnelle en implantant différentes approches novatrices. Afin de mettre en pratique la gestion participative au sein de l’entreprise, différents principes ont été élaborés avec l’objectif de développer un langage commun. Différents postulats sont venus définir de façon concrète la procédure à suivre et les règles à respecter pour réussir la gestion participative chez GE Bromont. Ils sont résumés ici-bas :
Fondements de la pratique au début de son implantation
Principes sociaux techniques :
Afin de bien orienter leurs efforts, les gestionnaires d’alors firent appel à des experts de l’université McGill pour développer puis soutenir l’implantation audacieuse de l’approche de gestion sociotechnique qui consiste à faire le lien entre les dimensions humaines et technique de l’organisation. Cette approche part du constat que les changements ont un impact déterminant sur le fonctionnement des groupes et sur les individus qui les composent. Ce qui implique que les décisions doivent tenir compte des facteurs humains (qualifications, attentes, sentiments, valeurs) et de l’environnement (équipement, machinerie, procédés, horaires de travail, conditions de travail).
Pourquoi une approche sociale technique?
Puis, pour inspirer la mise en œuvre de la gestion participative, les gestionnaires de la nouvelle usine ont choisi d’être supportés par une structure de gestion aplatie ce qui incarnait encore à cette époque dans le réseau de GE corporatif, un autre changement important. Cette nouvelle décision requérait la création à l’interne, d’un modèle de gestion flexible pour les équipes afin de responsabiliser davantage les employés ce qui allait nécessiter là aussi, de nombreux changements de paradigmes. Ce mode de gouvernance accepterait l’existence de niveaux hiérarchiques ayant des pouvoirs différents et l’existence de responsabilités individuelles et collectives. La discussion participative permet de mettre à profit l’expertise de chacun des employés pour connaître les facteurs à l’origine d’un problème et les moyens réellement pertinents et réalistes pour agir sur ces derniers.
L’implantation du système de gestion participatif a transformé considérablement la schématisation de l’organigramme et est venue modifier la façon d’assurer la gouvernance au sein de l’usine. Le but était d’assurer la réalisation de la mission de façon durable, efficiente, et ce dans le plus grand souci des valeurs de l’entreprise à l’égard des personnes qui y travaillent, des partenaires et des fournisseurs. Les équipes de soutien gravitent autour des équipes de production et l’orientation du travail consiste à demeurer en permanence à l’écoute des besoins des différentes équipes afin d’agir efficacement pour répondre aux besoins des clients.
La culture de gestion chez GE Bromont et l’illustration de son modèle de gestion (sphère ci-dessous) indique que les employés de production ajoutent beaucoup de valeur pour les clients dans les différents processus de transformation.
Il fallait investir sur le développement des compétences, voici des exemples des formations qui ont été données aux employés :
Pour répondre au deuxième fondement et arriver à responsabiliser davantage les employés, lors de la mise en oeuvre de l’approche de gestion participative, un premier comité d’usine fut déployé avec l’objectif de mettre en place des moyens concrets pour faire la gestion du personnel de plancher chaque jour et de façon autonome (présence au travail, assignation de poste de travail, déplacement, recrutement, etc.).
Aujourd’hui, les principes de responsabilisation d’équipe chez GE Bromont, demandent que les décisions soient prises au premier niveau de gestion (gestionnaire de production) avec les différents spécialistes et les différents employés de production impliquée dans la définition des objectifs d’amélioration, dans l’identification des problèmes et dans l’implantation des solutions.
Peu de temps après la composition du premier comité, un second comité de polyvalence fut déployé pour répondre au troisième fondement et aussi pour soutenir la vision complémentaire des gestionnaires de GE Bromont qui souhaitaient que tous les opérateurs de production reçoivent le même traitement salarial dans l’usine.
Le mandat du comité polyvalence était de déterminer comment les employés pourraient fonctionner de façon autonome. Le mandat a été réalisé et les équipes de production sont maintenant formées de personnel polyvalent et hautement qualifié. L’objectif premier de la polyvalence était d’accroître la compétitivité et la flexibilité. Chaque employé était affecté à une ou plusieurs tâches précises; il assume la responsabilité du montage, de l’inspection et de l’opération. Le gestionnaire de production assure le suivi de la réalisation. Il veille à ce que l’employé dispose de tous les outils pour accomplir son travail en toute sécurité et conformément aux caractéristiques de qualités exigées. La polyvalence est déployée dans chaque équipe. L’intégration est complète, il n’existe pas de catégories d’emploi pour la production. Après l’atteinte du niveau maximum de salaire, l’employé est appelé à faire plusieurs tâches différentes, ce qui favorise grandement la flexibilité de l’équipe.
Un troisième comité sur la rémunération a été formé dans l’usine pour décider ce que serait la structure salariale. Puis un quatrième comité sur la santé et la sécurité au travail et ainsi de suite. Le directeur des ressources humaines devait s’assurer que les règles de l’art sur la gestion participative étaient respectées quant aux différentes approches des comités et des équipes.
Le modèle et son fonctionnement étaient tellement innovateurs et créatifs que la direction de GE aviation Bromont a réalisé que ça prenait des balises pour les équipes ce qui se définissait à l’intérieur de la standardisation. Le gestionnaire de production fait maintenant le lien entre les objectifs de GE, les indicateurs et ce qui ajoute de la valeur.
Les nouveaux comportements ont été renforcés continuellement, ce n’est pas de la reconnaissance monétaire, mais de la reconnaissance tous les jours, la reconnaissance doit être sincère.
Un sondage est fait au niveau corporatif chaque année ce qui permet d’obtenir de la rétroaction sur l’approche. Ce sondage permet aussi de faire ressortir les embûches et un plan d’action est préparé par l’usine pour atténuer les problèmes puis il est soumis aux employés et à la haute direction pour approbation.
On pense que si un gestionnaire de production ne passe pas 70 % de son temps sur le plancher, il ne fait pas correctement son travail et que si une direction de soutien ne va pas au moins 40 % à 50 % de son temps sur le plancher pour supporter la production et les processus, ils n’appliquent pas les fondements de l’approche.
Des postes de travail particuliers ont été définis et les leaders naturels dans l’usine peuvent appliquer sur ces postes de développement. L’employé n’est pas payé plus cher, mais il a des responsabilités supplémentaires et cela augmente la motivation. Chez GE aviation Bromont, plus de 20 postes de type « valorisation », ont été identifiés et on permet aux employés de vivre en temps réel cette nouvelle fonction pendant un an ou deux pour intégrer des nouvelles compétences (maintenance préventive, sélection et embauche, formation et intégration des nouveaux, programmeurs robotiques, automatisation, planification de la production, support qualité et procédé, qualité et polyvalence, santé-sécurité, support aux achats, etc.).
Le modèle a évolué et est continuellement optimisé par l’équipe de direction basé sur l’observation de ce qui fonctionne bien. La flèche bleue est le carburant qui fait fonctionner le modèle. Ce sont les fondements de l’engagement et de la mobilisation.
Cette approche de gestion participative favorise encore plus la synergie dans les équipes de travail, le dialogue à tous les niveaux de l’entreprise et favorise la responsabilisation dans la prise de décision. Il s’agit d’une approche déterminante pour impulser les employés à repousser leurs limites afin d’atteindre, et même de dépasser les objectifs de productivité. Les savoirs et les apprentissages sont captés et documentés dans les activités Lean et plusieurs processus le démontrent clairement. Elle permet aussi de reconnaître et d’améliorer les comportements inefficaces lorsqu’ils se manifestent.
Un bon indicateur du succès de la gestion participative : la performance globale de l’usine.
Cette approche a permis de perfectionner la robotisation et l’automatisation qui font de l’usine de GE Bromont d’aujourd’hui, un modèle d’affaires et une référence à plusieurs égards au sein de la corporation et dans le milieu manufacturier. Bromont est devenue le centre mondial de recherche en robotique. L’expérience permet aussi d’affirmer qu’avec la gestion participative, il a été possible d’élargir les champs de compétences des employés en leur permettant d’apprendre différentes étapes de la production.
Notons entre autres :
En somme, GE peut dire que le processus de gestion participative lui a permis d’améliorer la performance organisationnelle, de développer les compétences de gestion et d’opération, de mettre l’emphase sur le côté humain en améliorant le climat de travail tout en formalisant et en ancrant la culture organisationnelle.
Une entreprise doit investir du temps pour implanter la gestion participative. Il est plutôt difficile d’estimer l’investissement, car il y a trop de facteurs à considérer. Une entreprise qui voudrait implanter cette approche, il y a de la consultation à faire et des stratégies à développer, ce n’est pas linéaire, il y a des obstacles et la gestion participative ce n’est pas une destination, c’est un long chemin qui va continuellement s’améliorer.
Une culture de gestion participative ne s’impose pas, elle se modifie peu à peu au fur et à mesure où de nouvelles habitudes remplacent les anciennes. Une habitude ne découle pas de l’adoption d’une série de principes, elle commence avec cette adoption et nécessite du temps. En cette matière, patience, vigilance et constance sont les meilleures garanties de résultat.
Il faut éviter d’aller trop vite, il faut implanter la gestion participative pour les bonnes raisons.
Il faut les bons leaders à la bonne place.
Il faut prendre le temps de mettre les processus à la bonne place et de les documenter.
Il faut qu’il y ait un besoin de changement, que les employés en sentent le besoin.
Les communications sont fondamentales, les équipes se rencontrent une fois par semaine, les gestionnaires de la production rencontrent chaque jour les employés.
Vous ne pouvez pas avoir une organisation comme celle-ci sans turbulence, on réalise qu’on n’est jamais en contrôle total, ça prend un degré de confiance, il faut accepter qu’il puisse y avoir des mauvaises décisions qui se prennent et se dire qu’on fera mieux la prochaine fois.
Il faut avoir un niveau de tolérance au risque, et si on a des bons processus on peut se ramener à ces derniers pour prendre les décisions.
Il semble que vous n'ayez pas encore fait de choix.