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Webzine | 26 mai 2021

L’avenir de la qualité vu par des experts

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À l’horizon

Qu’arrivera-t-il après? Depuis 1996, les rapports de l’American Society for Quality (ASQ) sur l’avenir de la qualité ont recueilli les commentaires de la communauté de la qualité pour faire des pronostics sur les défis et les possibilités qu’elle voit prendre forme. Tandis que les prévisions des rapports précédents étaient élaborées avec la participation de nombreux professionnels de la qualité, le Rapport 2015 sur l’avenir de la qualité – le septième de la série – choisit une approche unique. L’ASQ s’est tournée vers quelques intervenants géants dans leurs champs respectifs pour écrire 11 essais sur l’avenir de leur industrie et faire des prévisions sur l’incidence que cela pourrait avoir sur la qualité.

Ce qui suit est un échantillon du rapport. Ces extraits ont été rédigés par les experts Stanley McChrystal, général quatre étoiles à la retraite de l’armée américaine; Jonathan Zittrain, cofondateur et directeur du Berkman Center for Internet & Society; Jim Davis, de l’Université de Californie-Los Angeles, vice-recteur des TI et plus haut responsable universitaire de la technologie; Ronald Snee, expert Six Sigma; Gregory Watson, associé et ancien président de l’ASQ; et Noriaki Kano, membre honoraire de l’ASQ, professeur émérite de l’Université des sciences de Tokyo, et dont le modèle Kano porte le nom.

Créer des réseaux de personnes

Dans « The Future of Leadership », les auteurs McChrystal et Rodney Evans, chef de l’innovation du McChrystal Group, expliquent pourquoi l’adaptabilité sera la clé pour toute organisation à l’affut des changements technologiques de plus en plus nombreux qui peuvent rapidement modifier ses objectifs.

« Qu’arrive-t-il quand le problème auquel vous avez consacré toute la journée pour le résoudre devient non pertinent le lendemain? » écrivent McChrystal et Evans. « Les organisations doivent être capables d’identifier et de résoudre les variables émergentes, et ce, à répétition. »

Ils croient que les organisations doivent remanier leurs processus de prise de décisions « de manière que ceux qui sont les plus près du problème, qui le comprennent le mieux, aient le pouvoir d’agir ». Donner au personnel plus de poids dans la prise de décisions se heurte parfois à une résistance parce que le contexte global n’est pas compris à tous les niveaux d’une organisation.

Surmonter cet obstacle exige un leadership transparent et un engagement à consacrer du temps pour communiquer et collaborer entre les services. Les organisations doivent aussi songer à remplacer leurs structures de leadership pyramidal par le leadership en réseau.

Les leaders en réseau agissent comme des jardiniers : ils utilisent le talent d’une organisation (préparation du terrain de germination), font pénétrer l’information dans le système (arrosage) et mettent en contact avec leurs pairs les membres du personnel qui pourraient être en silo (fertilisation croisée). Atteindre les objectifs à court et à long termes ne devrait pas seulement aboutir à des récompenses pour les leaders en réseau. Plutôt, des compétences comme la conscience de soi et l’apprentissage continu seront reconnues parce qu’elles ne s’appuient pas sur une connaissance approfondie d’un seul domaine.

« Des connaissances techniques poussées dans leur champ d’expertise ne préparent pas les leaders au rôle actuel de leader jardinier plutôt que de maître d’échecs », écrivent McChrystal et Evans. « Un changement significatif, percutant, exige un investissement dans le processus organisationnel et des compétences de leadership pour être adaptable avec le temps. »

Créer des réseaux d’objets

Zittrain croit que les sociétés doivent envisager comment elles s’adapteront à l’« Internet des objets » (IdO). Dans un premier temps, elles devraient éviter de limiter le potentiel d’innovation de ces produits et ne pas compromettre la sécurité de l’information.

Pour expliquer l’IdO, Zittrain imagine une pelle dotée d’une connexion Internet et la dote de possibilités telles que :

  • Émission d’une alerte personnalisée à l’utilisateur (la poignée sait que le battement de cœur de la personne est trop élevé ou appelle une ambulance si la main est trop froide).
  • Regroupement des données de toute une ville pour aider à diriger les charrues là où elles sont nécessaires, ou montrer où se situe la neige la plus épaisse en se basant sur les secteurs où les gens pellettent le plus – ou peut-être le moins s’il y a trop de neige pour même tenter de

Bien que ces innovations aient l’air excitantes et qu’explorer plus de possibilités soit un exercice amusant, Zittrain croit que les futures organisations devront déterminer qui sera autorisé à créer ces fonctionnalités spéciales.

Exemples de fabrication intelligente dans les activités commerciales


« Les objets seront-ils capables de se parler entre eux d’un vendeur à l’autre, ou parleront-ils seulement à leur créateur? » demande Zittrain. « Qui possède un objet, l’acheteur? Ou s’agit-il plus d’un service que d’un produit? »

Zittrain explique que n’importe qui peut écrire, partager ou vendre un logiciel pour ordinateur personnel sans participation d’un fabricant ou d’un système d’exploitation. C’est aussi le cas pour Internet.

« Internet n’a pas de menu principal, de PDG, ni de plan d’affaires », ajoute-t-il. « N’importe quoi pouvait être créé sur Internet sans la permission d’une autorité centrale et les applications qui en ont résulté avaient le potentiel de nous surprendre – et certaines ont réussi – par leur portée et leur popularité. »

Cette ouverture a conduit à des abus en matière de sécurité de l’information, et Zittrain a cru dans le passé que cela pourrait forcer Internet à adopter une approche de blocage qui limiterait l’innovation et nous laisserait avec des dispositifs informatiques – comme les systèmes de traitement de texte spécialisés ou les calculatrices.1

De nos jours, avec la venue des téléphones intelligents et plus particulièrement de la boutique d’applications, il voit « un hybride entre l’ordinateur personnel original exécutant des codes extérieurs et l’appareil qui n’en tolère aucun. »

Le nombre infini des applications permet de grandes innovations, tandis que les fabricants comme Apple peuvent exclure un programme voire une catégorie qu’ils n’aiment pas. Avec les applications maintenant disponibles sur les tablettes et les ordinateurs personnels, Zittrain voit plus de potentiel pour le contrôle de l’industrie et la limitation de l’innovation :

  • Il en résulte une concentration de l’industrie dans les systèmes d’exploitation et un intérêt accru des autorités de réglementation pour la surveillance et le contrôle des logiciels qui seront autorisés, et donc du contenu qui peut circuler.
  • Pour certains, la sécurité devrait être la valeur suprême; donc, laisser la pelle parler à la théière entraîne des risques, et offre peu. Pour d’autres, la qualité est optimisée quand les populations illimitées de codeurs tentent d’améliorer la façon dont les choses fonctionnent.

Opérations intelligentes

D’ici 2020, on estime qu’il y aura 30 milliards d’appareils intelligents connectés.2 Davis voit cela comme une occasion pour les fabricants d’adopter les nouveaux systèmes TI et la technologie pour répondre aux futures attentes de l’industrie. Dans « The Future of Manufacturing », Davis présente la fabrication intelligente (Smart manufacturing ou SM) comme une application qui peut améliorer les opérations touchant des produits et des marchés plus complexes (voir le tableau « Exemples de fabrication intelligente dans les activités commerciales »).

« Sur le plan des affaires, écrit Davis, la fabrication intelligente est l’utilisation de bout en bout de renseignements basés sur les données, en temps réel et réseautés, pour l’intégration en entreprise des demandes dynamiques du marché, des procédés à haute vitesse et des produits à valeur ajoutée, en concomitance avec une productivité économique, énergétique et matérielle plus forte, zéro incident, une utilisation industrielle d’énergie réduite et une durabilité environnementale. »

Pour mieux comprendre la fabrication intelligente, considérons les jonctions et les transactions que l’on rencontre dans le domaine de la fabrication. Une jonction est un endroit dans un procédé de fabrication ou une chaîne d’approvisionnement où deux ou plusieurs pièces sont jointes dans une transaction, et une transaction est la façon pour une organisation de chapeauter une jonction.

Dans l’industrie alimentaire, par exemple, le processus d’acheminer la nourriture d’une ferme à l’assiette du client est constitué d’une longue ligne de jonctions chapeautées par des transactions, comme les processus qui assurent que les produits alimentaires sont exempts de contaminants, répondent aux exigences en matière de saveur et respectent la réglementation. Ces processus incluent aussi les fournisseurs qui transportent les ingrédients chez les fabricants ou les producteurs, lesquels sont à la merci de la situation météorologique.

« L’exemple de l’industrie alimentaire change du tout au tout si nous appliquons la fabrication intelligente pour automatiser, redéfinir et, dans certains cas, éliminer les jonctions et les transactions », écrit Davis. Si un fournisseur pouvait informer assez tôt un fabricant des variations dans les ingrédients, le fabricant pourrait ajuster son procédé avant que les ingrédients lui soient livrés. Ou un fabricant pourrait avertir les fournisseurs de problèmes de production suffisamment tôt pour qu’ils ajustent la distribution des produits avant l’expédition.

Ces capacités demanderaient l’accès aux nouveaux systèmes de TI et leur développement pour chapeauter toutes les jonctions d’une organisation, mais cela reste difficile. Une enquête menée en 2014 auprès de fabricants de diverses industries a démontré que 80 % des répondants n’étaient pas au courant, n’en voyaient pas le besoin, ou ont indiqué que le coût serait un obstacle ou que les gestionnaires résistaient, même si les 13 % qui appliquent déjà la fabrication intelligente en ont retiré des avantages importants.3 »

Davis croit que le mouvement vers la fabrication intelligente va s’amorcer lentement, mais qu’il établira ultimement un nouveau modèle d’entreprise. « Un véritable écosystème dicté par l’industrie peut former et créer un modèle d’entreprise virtuelle qui intègre les actifs physiques comme des éléments permettant de produire le bon produit, au bon moment et en bonne quantité.»

Réponses aux grandes questions

Imaginant l’avenir de l’industrie de la qualité où se présenteront les opportunités, Snee et Roger Hoerl, professeurs de mathématiques à l’Union College de Schenectady, N.Y., voient cinq domaines d’intérêt pour les professionnels de la qualité :

  1. Appliquer une démarche d’amélioration
  2. Identifier et résoudre des problèmes critiques pour la mission (gros, complexes et non structurés).
  3. Exploiter une masse importante de données (big data) pour résoudre des problèmes auparavant considérés
  4. Mieux aborder les variations
  5. Apprendre à utiliser l’innovation pour créer de l’emploi.

Dans leur essais « The Future of Quality: Getting Better All the Time », Snee et Hoerl expliquent comment ces besoins sont interconnectés, peuvent aider les organisations à avoir une vue plus large de l’amélioration continue, mener à de meilleurs résultats et à plus d’emplois, et améliorer le niveau de vie (voir la figure « Besoins et occasions d’amélioration au XXIe siècle »).

Les organisations doivent d’abord se voir comme des systèmes d’information. Snee et Hoerl croient que cela favorise une démarche d’amélioration holistique, impliquant chaque processus de chaque service. Cela signifie aussi de ne pas limiter les efforts d’amélioration à un seul emplacement ou une seule culture.

« La démarche d’amélioration holistique voit une organisation ou une entreprise commerciale comme un système qui peut être amélioré n’importe où au monde, dans n’importe quelle culture et n’importe quelle fonction de gestion », écrivent-ils. « Par conséquent, en mettant l’accent sur l’amélioration holistique, on élargit l’amélioration bien au-delà de l’usine. »

Les auteurs croient que de nombreuses pratiques de management total de la qualité (MTQ) limitent les organisations en les amenant à s’éloigner des problèmes critiques pour la mission et à choisir le fruit à portée de main pour obtenir un succès plus facile avec des projets mineurs. Pour réaliser le tournant décisif que les grands leaders attendent, les organisations doivent apprendre à résoudre les problèmes qui sont trop gros pour un seul projet Lean Six Sigma. Le recours à une approche d’ingénierie statistique peut y arriver.

Selon Snee et Hoerl, les cinq composantes de l’ingénierie statistique pour résoudre de tels problèmes sont l’identification du problème, la création d’une structure, la compréhension du contexte du problème, l’élaboration d’une stratégie globale et la mise au point de tactiques.

La masse importante de données (big data) est un autre outil pouvant contribuer à résoudre les gros problèmes complexes. Mais les auteurs nous préviennent que typiquement ce sont des données d’observation qui n’ont pas été colligées avec attention en vue d’étudier un concept ou l’exactitude des mesures. Avec les données d’observation, trouver les variables critiques qui causent la plupart des variations exige des éléments fondamentaux de la résolution de problèmes qu’on trouve dans l’ingénierie statistique, tels que :

  • Comprendre que l’étude des données exige une analyse séquentielle de multiples ensembles de données au fil du temps.
  • Savoir quelle stratégie utiliser pour exécuter un projet et faire l’analyse des données.
  • Déterminer le contexte des données (la valeur et la qualité des données, et comment elles seront analysées).
  • Connaître la matière traitée pour définir le problème, déterminer le contexte des données et guider l’analyse et l’interprétation des résultats.

Malgré les outils comme les masses importantes de données, Six Sigma ou MTQ, les humains demeurent probablement la plus importante source de variation. Cette variation peut être amplifiée face aux contraintes budgétaires, aux délais serrés ou à la crainte de l’échec. Snee et Hoerl croient que les processus et les produits doivent être améliorés pour mieux tenir compte du potentiel de la variation chez l’humain. Cela pourrait être des TI et des logiciels adaptés pour ceux qui ont peu de connaissances en informatique; des instruments médicaux pour usage domestique ou des pare-chocs d’automobile qui ne seront pas endommagés par des collisions à faible vitesse.

Les auteurs prévoient qu’au fur et à mesure que les organisations vont s’améliorer, elles auront tendance à recourir davantage à l’automatisation et à la main-d’œuvre bon marché à l’étranger, ce qui pourrait diminuer le nombre d’emplois pour la classe moyenne, particulièrement aux États-Unis et dans les pays occidentaux. Toutefois, l’amélioration de la qualité pourra aider les organisations à baisser les coûts, améliorer l’efficacité, rester en affaires plus longtemps et donc, créer plus d’emplois. « Les avenues de développement économique seront plus nombreuses et le niveau de vie, particulièrement pour la classe moyenne, sera amélioré par le fait même », concluent Snee et Hoerl.

Besoins et occasions d’amélioration au XXIe siècle

Des clients sur mesure

Les auteurs Gregory Watson et son fils Andrew Watson, un éducateur et artiste des médias, suggèrent que la conception des produits et services de l’avenir exigera une empathie plus profonde pour les clients afin de développer une image plus complète et une compréhension plus inclusive des motivations qui sous-tendent les exigences de la clientèle.

Pour que les consommateurs puissent développer un lien de confiance à l’égard d’une marque, ses produits ou ses services doivent cumuler des expériences satisfaisantes au fil du temps et jeter les bases des attentes envers le futur service, lequel doit être apte à soutenir l’attrait. « Un tel accomplissement est un résultat qui doit être  » délibérément intégré  » dans l’offre de produits / services et non simplement un heureux coup de chance », avancent les auteurs.

Les concepteurs répondent habituellement aux besoins implicites et explicites des clients en utilisant l’un des quatre modèles suivants :

  1. Le modèle artisanal : Le concepteur est en lien direct avec le client, et le produit est mis au point itérativement pour correspondre aux besoins du client (par exemple, un maître d’armes qui réaliserait l’épée d’un chevalier au Moyen Âge).
  2. Le modèle d’ingénierie : Pendant la conception du produit et jusqu’après sa vente, le concepteur n’a aucune information sur l’expérience du client; il est motivé uniquement par les spécifications
  3. Le modèle de marketing : Les professionnels du marketing recueillent l’information du client et la transmettent à l’équipe de R et D pour l’incorporer dans la conception du
  4. Le modèle axé sur le client : Le client est directement impliqué dans la conception, la personnalisation du produit pour qu’il répondre à ses besoins particuliers.

Peu importe le processus de conception qu’une organisation choisit pour obtenir la satisfaction du client, il n’y a rien de garanti, surtout quand on pense que 30 % des décisions des humains sont dictées par la rationalité et que le reste est gouverné par l’émotion.4 Par conséquent, livrer un produit ou un service attirant exige des concepteurs qu’ils regardent au-delà de l’expérience client.

« Cela exige un apprentissage intensif et complet du large éventail d’expériences clients et de la manière de transformer l’expérience client en spécifications techniques », expliquent les auteurs. « Les clients évaluent de manière expérientielle comment le produit ou le service répond à leurs besoins, contrairement au jugement rationnel-émotionnel qui sous-tend une décision d’acheter. »

Une plus grande compréhension pragmatique des clients et de leur environnement sera exigée des concepteurs dans les prochaines décennies. Par une connaissance plus intime de ces perspectives, les industries verront une augmentation de la conception technologique adaptée qui peut être produite en série. L’engagement du point de vente dans la conception va devenir plus prévalent. Cette tendance est déjà en train de s’installer. En matière de chaussures de sport, par exemple, les clients peuvent choisir le style, les couleurs, le tissu ou le fil.

« Des concepts des beaux-arts, des processus de travail en studio et des cycles rapides d’expérimentation et d’innovation (par exemple, la conception agile en matière de logiciels) pourraient être utilisés pour en apprendre davantage sur l’expérience client », écrivent les auteurs. « Une technologie humanisée au point d’utilisation sera réalisée en prenant la peine de  » concevoir attentivement  » avec un degré d’empathie à l’égard du client et une réflexion artistique. »

Pour favoriser ce style de pensée, les auteurs voient la possibilité pour les institutions d’enseignement d’inclure des curricula plus intégrés, comme un système interdisciplinaire. Ajouter l’art à la science, la technologie, l’ingénierie et les mathématiques donnerait aux futurs concepteurs un meilleur aperçu des caractéristiques axées sur le client qui vont au-delà de l’expérience client générique.

Les ventes en fonction de la demande, de la couverture du marché et du taux de réussite

Qualité de la vente

Kano a révolutionné comment les organisations déterminent et définissent les attentes des clients quand il a élaboré sa théorie de la qualité attirante, connue par la suite comme le modèle de Kano en 1984.5

L’essai de Kano, « The Future of Quality: Toward Quality for Sales in Addition to Quality for Cost », établit que les marchés concurrentiels et mondiaux exigeront des organisations qu’elles utilisent un concept de qualité pour la vente (Qpv) en plus de celui de la qualité pour le coût (Qpc).

Tel qu’illustré dans la figure ci-dessus, Kano définit les ventes en fonction de la demande (D), de la couverture (C) et du taux de réussite (TR). D représente tous les clients qui pourraient vouloir votre produit, C représente ceux qui ont été touchés par les efforts de marketing de votre organisation, et TR est le nombre de clients touchés par le marketing et qui ont acheté le produit.

Les ventes comme un extrant résultant d’intrants

La figure 3 illustre les ventes comme un extrant qui résulte d’une multitude d’intrants, y compris la force de la marque, l’efficacité de la mise en marché et comment un produit se compare à ceux des concurrents en matière de prix, de modalités de paiement ou d’options de livraison.

Kano explique le rôle de la qualité dans le processus d’une vente en se servant de l’exemple d’un client qui songe à remplacer sa voiture après cinq ans. Kano divise la qualité en trois états : passée (Q1), présente (Q2) et future (Q3).

En ce qui concerne Q1, le client est soit satisfait, soit insatisfait de la marque de son véhicule, selon les problèmes qu’il a connu. Pour Q2, le client évalue si le nouveau modèle de sa voiture est plus attrayant qu’un modèle d’une marque concurrente. Q3, c’est comment le client perçoit les problèmes futurs comme ceux liés à la fiabilité et la sécurité.

« Pour un fabricant d’automobiles, la question la plus préoccupante est quand un client qui utilise présentement sa marque doit décider entre remplacer sa voiture par un modèle de la même marque ou changer pour un modèle d’un concurrent », explique Kano. Ce sont ces trois Q, croit-il, qui influenceront le client dans son choix de marque.

Q1 peut être subdivisé en trois types de questions que le client pourrait se poser pour choisir s’il garde ou non sa marque actuelle de voiture :

  1. Q1a : Comment a été le service pendant la période de garantie? A-t-on répondu rapidement à mes demandes et résolu complètement les problèmes?
  2. Q1b : Y a-t-il eu des problèmes non couverts par la garantie, comme des sièges inconfortables, un tableau de bord confus ou une climatisation insatisfaisante?
  3. Q1c :Dans l’ensemble, quels sont les points positifs et les points négatifs que le client attribue au service à la clientèle ou au modèle de la voiture?

La résolution de ces questions de qualité dépend si l’organisation les aborde sous l’angle d’un Qpv ou Qpc. La figure ci-dessous illustre les Q et leurs cadres applicables.

Q3 se classe dans les Qpv parce que cela suscite la confiance du client, mais s’il y a un problème qui conduit à une réparation pendant la période de garantie, cela devient une catégorie Qpc pour l’organisation.

Pour Q2, le client peut rechercher une esthétique plus à la mode ou des équipements de haute technologie, comme un système de conduite automatisé. Cela fait de Q2 une question Qpv.

Dans les catégories Q1, seulement Q1a relève de Qpc et de Qpv. Parce qu’il couvre les réclamations de garantie, ce qui entraîne des coûts additionnels, c’est un exemple de Qpc, mais c’est aussi un Qpv en raison de son influence sur la décision du client de remplacer ou non sa voiture. Q1b et Q1c sont des questions Qpv parce qu’elles n’occasionnent pas de coûts additionnels au fabricant.

Kano suggère que les activités de qualité soient étendues pour inclure le concept des Qpv, mais il concède que toutes les activités ne peuvent pas relever des responsabilités des professionnels de la qualité. « Toutefois, écrit-il, ils peuvent couvrir un secteur assez vaste. Dans ce cas, nous devrions commencer à nous préparer pour les nouveaux défis. »

Influence de la qualité passée, présente et future sur les ventes

Rapport 2015 sur l’avenir de la qualité

De l’industrie aérospatiale à la défense, aux écoles de la maternelle au secondaire, les essais du Rapport 2015 sur l’avenir de la qualité couvrent un vaste éventail d’industries et offrent des perspectives telles : comment améliorer les soins de santé à l’échelle mondiale, ou quelles mesures prendre pour améliorer l’efficacité et la fiabilité de l’énergie à l’avenir.

Lisez le rapport complet « 2015 Future of Quality Report » en visitant http://tinyurl.com/2015futureofquality, qui comprend les essais ci-dessous, en plus de ce qui a fait l’objet du présent article :

« The Future of Global Aerospace and Defense (A&D) : Implications of International Trends for Quality » par Stephen Rosen, professeur Beton Michael Kaneb de sécurité nationale et affaires militaires à l’université Harvard de Cambridge, MA. Rosen révèle comment la communauté de la qualité peut être affectée par les tendances géopolitiques et technologiques de l’industrie aérospatiale et de la défense au cours de la prochaine décennie, comme l’augmentation du nombre de systèmes autonomes sans pilote; la disponibilité mondiale du savoir de haute technologie créant le besoin d’éliminer les déficiences exploitables affectant les systèmes; et comment plus d’interconnectivité des systèmes augmente le risque des effets en cascade en cas de panne.

« The Future of Cities : Quality, Planning and Excellence in Public Sector Management », par Izabel Christina Cotta Matte, une architecte, planificatrice urbaine et fonctionnaire à la mairie de Porto Alegre au Brésil. Cotta Matte donne un aperçu d’une nouvelle culture dans l’administration publique dans laquelle un esprit d’amélioration continue est essentiel. Elle utilise Porto Alegre comme étude d’un cas d’implantation d’un modèle de gestion urbaine axé sur l’exécution d’une politique publique de manière transversale, différenciée par zones, préconisant la transparence et assurant que les fonctionnaires sont dotés de l’autorité nécessaire dans leurs domaines respectifs.

« The Future of Healthcare : Toward a Global Medical University » par Devi Shetty, un chirurgien cardiaque de renom, président fondateur de Narayana Health à Bengaluru en Inde. À l’échelle mondiale, seulement 15 à 20 % des personnes sont capables de payer les traitements contre les cancers ou les chirurgies pour le cœur, le cerveau et le remplacement des articulations. Shetty croit que l’amélioration des coûts et de la qualité des soins exigera un meilleur accès à l’éducation à travers le monde pour accroître le bassin de professionnels de la santé qualifiés dans les pays mal desservis. Pour y arriver, il propose la création d’une université médicale mondiale.

« The Future of Education : Quality Teachers for the 21st Century », par JoAnn Sternke, surintendante du Pewaukee School District au Wisconsin, récipiendaire en 2013 du Malcolm Baldrige National Quality Award. Alors que la technologie numérique et les masses importantes de données (big data) deviennent plus courantes et plus avancées, Sternke voit l’éducation devenir plus personnalisée et plus centrée sur l’apprenant.

« The Future of Energy : Long-Term Trends and Global Implications », par Zheng Mingguang, président du Shanghai Nuclear Engineering Research and Design Institute. Mingguang prévoit qu’en matière d’énergie, la qualité jouera un rôle vital dans les tendances suivantes : l’énergie renouvelable deviendra dominante tandis que l’énergie fossile sera complémentaire; un passage de l’utilisation des ressources minières à leur fabrication; l’énergie provenant d’un mélange de sources synergétiques, plus intelligentes, basées sur l’efficacité et l’optimisation des systèmes; une plus grande concentration de l’énergie renouvelable basée sur la technologie et fondée sur le savoir; et les pays en développement devenant le centre de la demande. –T.G.

Ce que l’avenir nous réserve

Dans la conclusion du rapport, la présidente de l’ASQ, madame Cecilia Kimberlin, voit l’avenir des professionnels de la qualité évoluer vers un état dans lequel ils cesseront d’être des experts techniques et agiront davantage comme des collaborateurs et des leaders.

« Que sera la qualité dans le futur? » demande Kimberlin. « Imaginez un futur où la qualité est un connecteur essentiel, un cadre de travail et un réseau, pour développer et avancer des compétences afin de créer un meilleur monde et une meilleure société. »

Pour que les organisations y arrivent, Kimberlin croit qu’elles doivent s’imprégner d’une philosophie qui soutient la qualité comme un état d’esprit plutôt que comme une fonction ou une politique organisationnelle gouvernée par une personne ou un service.

« Les organisations de demain ont besoin de leaders qui optent pour la qualité en tant que catalyseur de succès », avance Kimberlin. « Les leaders de tout niveau, dans chaque fonction, dirigeront avec plus de succès s’ils inscrivent la qualité dans leurs pensées, analyses, stratégies, planifications et exécutions.»

Références et notes

  1. Jonathan Zittrain, The Future of the Internet–and How to Stop It, Yale University Press,
  2. Jim Davis, The Future of Manufacturing: Bridging Seams and Transactions to Integrate Next-Generation Information Technology, The Future of Quality: Quality Throughout, ASQ, 2015, p.
  3. Manufacturing Growth Continues Despite Uncertain Economy, According to ASQ Outlook Survey, ASQ press release.
  4. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux,
  5. Le modèle Kano classe les besoins des clients en trois niveaux d’attributs : unidimensionnel, attrayant et essentiels. Pour plus d’information, visitez http://tinyurl.com/kanomodelexample.

Pour plus de ressources, visitez futureofquality.org

Auteur

Tyler Gaskill, collaborateur à la rédaction du Quality Progress. Article traduit et reproduit avec la permission du magazine Quality Progress, novembre 2015.

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