555, boul. René-Lévesque Ouest
bureau 555, Montréal (Québec) H2Z 1B1
Vous vous procurez une radio portative toute neuve que vous apportez directement au camping et, une fois rendu à 100 kilomètres de toute civilisation… surprise! les piles ne sont pas incluses!
Vous achetez une nouvelle planche à neige et dès le lendemain, vous tombez par hasard sur un modèle arborant fièrement une innovation excitante dont vous ne soupçonniez même pas l’existence… tout ça pour le même prix que vous avez payé!
«Avoir su! »
Le consommateur de produits et services ne devrait jamais avoir à vivre ce genre de situation.
Il doit bien y avoir moyen pour une organisation d’aller au-devant des coups, de savoir comment un client perçoit les notions de satisfaction ou d’insatisfaction.
Eh bien oui, ce moyen existe. En 1984, le professeur Noriaki Kano publia sa version d’un modèle servant à mesurer la satisfaction d’un client à l’égard d’un produit ou d’un service. Quoique le mot « satisfaction» soit trompeur: ce qui intéresse Kano, c’est la perception qu’a un client de sa satisfaction.
En effet, maintes études le démontrent: les besoins réels d’un client proviennent surtout de son subconscient. Ils ne sont donc pas toujours exprimés clairement, ce qui rend les attentes difficiles à combler.
La beauté du modèle de Kano est qu’il permet de ségréguer en différentes catégories fonctionnelles les attributs d’un produit ou d’un service afin de connaître la contribution de chacun d’eux au niveau de satisfaction du client.
Comme on l’a vu dans les conditions de succès, vous devez d’abord vous équiper en informations sur les besoins. Vous prendrez comme sources la voix du client, vos activités de vigie, les résultats de vos tests et de vos sondages clients, etc. Vous ne pourrez rien faire si vous ne disposez pas au préalable d’une solide connaissance des besoins de vos clients.
Le modèle est basé sur deux axes. Le premier, en Y, représente le degré de satisfaction du client (satisfait, neutre et insatisfait). Le second, en X, représente la capacité du produit ou service à combler un besoin. Cette capacité peut être représentée de manière quantitative (ex. 0% à 100%) ou qualitative (ex. pas du tout, un peu, entièrement).
Les besoins de base sont rarement exprimés par le client. Et quand ils le sont, c’est généralement suite à une mauvaise expérience, une plainte, etc. Ces besoins « vont de soi » à tel point que le client trouvera impensable qu’ils ne soient pas comblés. Avez-vous déjà dit à un vendeur d’automobiles: « j’aurais besoin que mon futur VUS freine quand j’appuie sur une pédale» ?
On comprend donc rapidement qu’un besoin de base non comblé entraînera une très grande insatisfaction. Et lorsqu’il est comblé, il ne peut au mieux que passer inaperçu: ce n’est pas cela qui va rendre le client « satisfait ».
Tout au long de cette fiche, nous allons utiliser l’exemple d’une voiture pour les produits et d’une banque pour les services.
Un besoin de base pour ces deux catégories serait par exemple:
Les besoins de base sont rarement exprimés par le client. Et quand ils le sont, c’est généralement suite à une mauvaise expérience, une plainte, etc. Ces besoins « vont de soi » à tel point que le client trouvera impensable qu’ils ne soient pas comblés. Avez-vous déjà dit à un vendeur d’automobiles: « j’aurais besoin que mon futur VUS freine quand j’appuie sur une pédale» ?
On comprend donc rapidement qu’un besoin de base non comblé entraînera une très grande insatisfaction. Et lorsqu’il est comblé, il ne peut au mieux que passer inaperçu: ce n’est pas cela qui va rendre le client « satisfait ».
Tout au long de cette fiche, nous allons utiliser l’exemple d’une voiture pour les produits et d’une banque pour les services.
Un besoin de base pour ces deux catégories serait par exemple:
Habituellement inconnus du client, les besoins d’innovation sont donc, tout comme les besoins de base, non exprimés. Il peut s’agir
du résultat d’une percée technologique, d’une idée de génie, du fruit d’investissements significatifs en R et D, etc.
Sans évidemment perdre de vue les besoins de base et les besoins de performance, une organisation doit constamment chercher des moyens de combler les besoins d’innovation de ses clients.
Précisons qu’un besoin d’innovation non comblé ne nuira pas à la satisfaction du client. Par contre, lorsqu’il est comblé, il peut engendrer un niveau de satisfaction inatteignable par les autres types de besoins (cela est vrai même lorsque la caractéristique
innovante est proposée à titre expérimental). La raison en est qu’un besoin d’innovation correspond à un désir (même inconscient) du client. C’est le fameux dicton «une innovation que vous désiriez sans le savoir ».
Exemples:
Les besoins indifférents ne sont pas exprimés par le client, que ce soit avant ou après l’achat du produit ou service. Les ressources dépensées pour les « satisfaire» ont en quelque sorte été gaspillées: que la caractéristique en question soit présente, absente ou mieux implantée que ce qu’offrent vos compétiteurs, le client est parfaitement indifférent. Il s’agit essentiellement d’un parallèle avec le concept de non-valeur ajoutée, omniprésent dans la culture Lean : le client n’est pas prêt à payer pour ça !
Si vos clients sont des consommateurs, la catégorie des besoins indifférents fait rarement l’objet d’une opinion unanime. Il est en effet possible qu’une faible proportion de vos clients y voient des besoins de performance, d’innovation ou même de base. Mais si la grande majorité d’entre eux sont indifférents, il convient de les remettre en question. Écouter la « voix du client », autre concept clé en amélioration continue, demeure très important.
Exemples:
Comme nous l’avons vu, le modèle de Kano part de la perception qu’ont les clients de leurs besoins par rapport à un produit ou un service. Or, cette perception évolue avec le temps, ce qui risque de changer la nature des besoins.
Pour les besoins de performance, par exemple, il n’y a qu’à regarder la voiture électrique. Au moment de son introduction, le consommateur s’émerveillait à l’idée d’une batterie dotée d’une autonomie de 200 km. Une telle performance occupait alors le quadrant supérieur droit du modèle. Mais la technologie a fait des pas de géant: une telle autonomie serait inacceptable aujourd’hui. Les clients se sont faits plus exigeants…
Et il y a plus, car un besoin peut même changer de catégorie. Lorsqu’est apparue la première caméra de recul sur une voiture, elle a permis à son fabricant de se démarquer en comblant un besoin d’innovation. Mais en se répandant, cette invention a perdu son aspect novateur. Aujourd’hui, on ne s’émerveille pas de sa présence dans une voiture. On la juge plutôt à ses performances: définition de l’image, largeur du champ, etc. Le besoin d’innovation s’est transformé en besoin de performance et risque même un jour d’aller rejoindre les besoins de base!
On imagine sans mal l’impact de ce phénomène sur l’analyse des besoins pour toute organisation. Loin d’être coulé dans le béton, votre modèle de Kano devra être revu régulièrement. Malheur aux organisations qui s’assoient sur leurs lauriers!
Les attentes relatives à un produit ou un service ne sont que partiellement exprimées par le client. Les besoins dits «de performance» sont les plus faciles à discerner, car ils sont souvent au cœur des raisons de l’achat ou des fonctionnalités principales de votre produit ou service. Toutefois, les autres attentes se cantonnent dans le subconscient de votre client: il faut prendre le temps de bien les recenser et de les catégoriser. C’est toute l’essence du modèle de Kano. Une bonne utilisation de cet outil vous permettra de prioriser de manière éclairée les investissements visant à bonifier votre offre de produits ou services. De plus, si vous combinez à cette priorisation un investissement suffisant des profits en R et D, vous aurez les moyens d’avoir des produits ou services qui se démarquent de la compétition.
Fiche outil rédigée en collaboration avec Rémi Boileau, de Les Produits d’Acier Hason
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