Intelligence émotionnelle, gestion du changement, communication bidirectionnelle, reconnaissance, satisfaction au travail… Les approches axées sur l’humain sont cruciales lorsqu’il s’agit de transformation et d’amélioration continue. C’est du moins ce qui ressort du sommet virtuel de l’OPEX, auquel nous avons assisté du 25 au 27 août dernier. Cet événement était organisé par le Process Excellence Network, un organisme qui compte 160 000 membres et qui couvre les domaines d’intérêt suivants :
Voici les faits saillants de l’événement.
Andrei Anca est un expert Lean et amélioration continue chez Agero, un fournisseur de services TI basé à Medford, au Massachusetts. Auteur du livre Lead from Any Seat, il a partagé ses principaux conseils et présenté des techniques de gestion du changement qui entraînent des retombées positives sur l’excellence opérationnelle. Il a aussi proposé des stratégies et des outils Lean pour inspirer et bien mener une équipe de travail lors d’une transformation organisationnelle, et ce, que l’on occupe un poste de gestion ou non.
Selon une étude Gallup publiée en 2015, plus des deux tiers des employés ne se sentent pas engagés dans leur travail. Steve Jobs a déjà dit : « Votre travail occupera une grande partie de votre vie et la seule façon d’être vraiment satisfait de son travail est qu’il soit excellent. Et la seule façon de faire de l’excellent travail est d’aimer votre travail. » Faites-vous un excellent travail? Vous appliquez-vous à cent pour cent? Faites-vous une différence?
Les initiatives de transformation organisationnelle deviennent donc des occasions idéales pour mobiliser le personnel et affirmer son leadership. Lors d’une transformation organisationnelle, il est habituellement normal de faire face à de la résistance de la part des employés. Cependant, d’autres sont ouverts au changement, mais ne savent pas par où commencer. La méthodologie et les outils suivants vous aideront dans cette démarche. Vous avez la possibilité d’améliorer votre sort sur les plans professionnel et personnel. Vous n’avez qu’à vous impliquer davantage et changer la façon dont vous abordez votre travail.
If you don’t like something, change it. If you can’t change it, change your attitude. – Maya Angelou
M. Anca a présenté de nombreux outils d’amélioration de processus qui lui ont été utiles au cours de sa carrière. Certains d’entre eux sont simples tandis que d’autres sont plus complexes et les maîtriser nécessite un usage plus fréquent. Vous pouvez les utiliser individuellement ou ensemble dans le cadre d’un projet de type Six sigma.
Malgré l’existence de logiciels pour documenter les données de la méthode utilisée, il préconise l’utilisation de tableaux blancs ou de notes autocollantes sur un mur pour favoriser les interactions et la participation des membres de l’équipe. Voici donc un aperçu des stratégies à adopter pour préconiser votre leadership et les outils à adopter pour atteindre vos objectifs :
Dans cette première approche, M. Anca suggère de considérer votre patron comme un client. Ce changement de paradigme entraîne une attitude plus positive face à votre travail. De plus, le conférencier propose de se mettre dans la peau de vos clients à l’aide de la tarte des perspectives. Imaginez une tarte en quatre pointes qui représente l’état d’esprit du client à propos de ses problèmes : ce qu’il pense, ce qu’il dit, ce qu’il en fait et ce qu’il ressent.
Pour bien compléter la phase de compréhension des besoins et des états d’âme de la clientèle, M. Anca suggère l’utilisation d’outils tels que l’arbre CTQ (Critical to Quality) et la voix du client. Ces outils permettent de documenter, de mesurer et de gérer les caractéristiques qui sont importantes aux yeux des clients.
Une charte de projet permet de définir entre autres les objectifs, les jalons, les livrables ainsi que les rôles et responsabilités. Par sa nature et sa vocation, elle mobilise l’équipe de projet et communique les statuts et les enjeux d’un projet à ses parties prenantes.
Malgré qu’il semble superflu de se servir de cette même approche pour nos tâches simples et routinières, Andrei Anca nous suggère de l’adopter pour réaliser des initiatives de toute envergure. Son pouvoir mobilisateur et rassembleur peut être bénéfique tant sur le plan individuel qu’à l’échelle d’une équipe ou de l’organisation.
Selon M. Anca, les problèmes sont des mines d’or. Quelles belles occasions de contribuer à la rentabilité et aux connaissances organisationnelles tout en consolidant son leadership ! Bien entendu, les dirigeants doivent encourager les employés à soulever et à communiquer les problèmes lorsqu’ils sont identifiés.
La clé du succès consiste à déterminer méthodiquement la ou les causes fondamentales des problèmes et à passer à l’action pour les corriger.
Les méthodes de résolution de problèmes existent en grand nombre. M. Anca nous présente les plus connues et les plus simples à utiliser. Le diagramme d’Ishikawa (connu aussi sous le nom du « diagramme en arêtes de poisson ») permet de détecter des causes de façon méthodique afin de guider l’équipe qui construit le diagramme vers une ou des causes fondamentales du problème à l’étude. La méthode des cinq pourquoi peut être combinée à l’exercice de construction du diagramme d’Ishikawa. Cette méthode, qui consiste à identifier progressivement des sous-causes à une cause primaire en posant simplement la question « pourquoi ? » de façon répétée, contribue à la probabilité qu’une cause fondamentale (et de ce fait, des problèmes associés) soit éliminée. Enfin, les méthodes de remue-méninges (brainstorming) peuvent aussi être combinées à une séance de résolution de problème afin d’en accentuer l’effet et la performance.
Sans aller dans les détails, le conférencier a complété sa présentation en énumérant d’autres stratégies pour accentuer votre leadership en y associant des outils :
Pour terminer, M. Andrei Anca offre gracieusement les gabarits des outils mentionnés durant sa conférence, que vous pouvez télécharger à l’adresse suivante : https://leadfromanyseat.com/templates.
La conférencière, Nicolette Freeman, est directrice du Centre d’excellence en génie des procédés du holding financier JP Morgan Chase. Elle mène une équipe de consultants internes à l’échelle mondiale vouée au déploiement des principes et des pratiques Lean à l’ensemble de l’organisation. Sa présentation avait comme objectif de sensibiliser l’auditoire aux compétences émotionnelles dans le cadre de l’excellence opérationnelle.
Les compétences techniques sont nécessaires, mais ne suffisent pas pour mener au succès en excellence opérationnelle. L’intelligence émotionnelle est tout aussi importante. Malheureusement, elle est souvent négligée dans nos approches pour inspirer les gens. Faire preuve de passion, d’humilité et de curiosité est essentiel pour bâtir une confiance et réussir les initiatives de changement.
Le positivisme est contagieux et catalyseur d’esprit d’équipe. Votre style de leadership peut donc gonfler ou dégonfler le niveau de positivisme de votre équipe.
Les initiatives à succès liées à l’excellence opérationnelle exigent trois traits de caractère : vision, empathie et résilience. Ces trois traits se caractérisent à travers trois aspects de l’intelligence émotionnelle :
L’intelligence émotionnelle est le meilleur prédicteur de succès futur et se mesure par l’indice du quotient émotionnel (QE), au même titre que l’intelligence humaine est mesurée par le quotient intellectuel.
Pour bien insister sur l’importance du quotient émotionnel, Mme Freeman a donné comme exemple les cas de deux personnalités connues dont le quotient intellectuel était élevé : les physiciens et théoriciens Albert Einstein et Stephen Hawking. Bien que tous deux avaient un quotient intellectuel élevé de 160, des faits anecdotiques portent à croire qu’Einstein n’avait pas un QE aussi élevé que Hawking. Einstein demeurait méthodique lors de ses interactions avec les gens, et particulièrement avec son épouse, tandis que Stephen Hawking cherchait continuellement à créer des liens émotifs auprès des gens avec qui il interagissait, et ce, malgré sa maladie.
Nicolette Freeman a aussi évoqué Thomas Edison, le célèbre inventeur et industriel américain. Celui-ci effectuait des visites quotidiennes d’usine, non seulement pour s’enquérir des rendements opérationnels, mais aussi pour interagir avec ses employés. Il pratiquait donc le gemba avant même que le terme soit couramment utilisé de nos jours en Occident.
Edison et Hawking avaient donc un quotient émotionnel élevé qui s’est manifesté par une mobilisation de leurs parties prenantes et un impact positif durable.
Les gens se souviendront toujours de ce que vous leur avez fait ressentir.
Avis aux intéressés : la conférencière a complété sa présentation en fournissant des pistes d’informations additionnelles sur le sujet de l’intelligence émotionnelle.
Yosi Kossowsky est chef transformation d’affaires pour l’équipementier américain de matériel de réseaux TI Cisco. Il a présenté dix approches pour mobiliser le personnel lors d’une initiative de transformation organisationnelle et, de ce fait, en augmenter les chances de succès.
D’emblée, M. Kossowsky fait le parallèle avec la pandémie qui nous affecte tous présentement, et particulièrement du point de vue de la campagne du port des masques lancée mondialement par la presque totalité des leaders politiques et des instances de gestion sanitaire. Bien qu’un message structuré et une vision aient été définis, soit « Protégez les êtres qui vous sont chers » et une raison « Afin de réduire la propagation du virus COVID-19 », les plans d’action se sont soldés par un échec dans la majorité des cas et nécessitent donc des tâches d’endiguement pour renforcer le message d’origine. Ce message aurait eu un impact plus positif si les approches suivantes avaient été déployées.
Les initiatives de changement et de transformation doivent être définies, approuvées et menées par la haute direction. Cette instance doit définir la vision, les orientations et la stratégie du changement. Dans ce scénario, la haute direction et les leaders du changement doivent impérativement partager la même vision et tous aller dans la même direction. Parmi les facteurs qui contribuent le plus à l’échec des programmes de changement figurent les comportements des gestionnaires qui ne soutiennent pas les changements.
Afin de livrer un message efficace aux destinataires, il est essentiel de connaître leurs besoins, leurs désirs et leurs perceptions à l’égard du projet de transformation. Ainsi, le processus sera adapté en fonction des destinataires. De plus, leur état d’esprit joue un rôle quant à la forme et la fréquence qu’aura le message.
Sans surprise, le processus de communication est crucial. Il devra être authentique, transparent, bidirectionnel et impliquer chacune des parties prenantes qui pourront exprimer leurs préoccupations. La communication devra exprimer de manière concise la raison du changement, car les employés voudront la connaître. La fréquence et le mode de communication devront être déterminés pour répondre à la variété d’individus qui composent la main-d’œuvre de l’organisation.
Désignez un ou plusieurs champions qui serviront de catalyseurs à la transformation organisationnelle. Le champion jouit habituellement d’une prestance et d’un leadership qui n’est pas nécessairement fonctionnel, mais plutôt symbolique et peut aider l’équipe de projet à surmonter les obstacles.
Pour rendre la formation plus efficace, M. Kossowky présente les trois types de parties prenantes impliquées dans une initiative de transformation : les premiers utilisateurs (qui représentent environ 20 % de l’ensemble), les ambivalents (qui représentent 50 % des parties prenantes) et les résistants (à une proportion de 30 %). Il suggère de repérer les premiers utilisateurs, ceux qui seront rapidement mobilisés et qui acceptent l’initiative de transformation pour qu’ils participent au processus de formation. Ceux-ci contribueront à mobiliser et à convaincre le deuxième groupe pour qu’à la fin, les résistants soient plus faciles à convaincre. Cette manière de mobiliser l’ensemble des employés est progressive, moins risquée et exige moins d’efforts.
Mesurez progressivement le niveau de mobilisation durant le déploiement tout en restant à l’écoute pour obtenir des commentaires tant positifs que négatifs et ajuster le tir au besoin. Demeurez conscients de vos propres biais et faites preuve d’empathie.
Munissez-vous d’un processus pour mesurer les risques du projet dans toutes ses facettes. Créez un comité de revue et mesurez les risques de manière continuelle. Prenez action pour diminuer les risques les plus importants ainsi que pour endiguer et contrôler ceux qui sont moindres.
Il est irréaliste de planifier un changement avec une date butoir précise et un calcul d’efforts et de ressources déterminés. Les gens changeront lorsqu’ils seront prêts, tout comme un bébé qui fait ses premiers pas à son rythme.
La patience n’est pas la capacité d’attendre, mais la capacité de garder une bonne attitude en attendant.
Lorsque la transformation sera complétée avec succès, prenez le temps de fêter et de féliciter toutes les parties prenantes impliquées ainsi que l’ensemble de l’organisation afin de les remercier. Ce geste vous sera bénéfique lorsque sera organisée la prochaine initiative de transformation.
Vous voulez en savoir plus sur le Process Excellence Network, nous vous invitons à consulter le site internet de l’organisation.
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